四個步驟，教你出色地完成工作，讓老闆讚不絕口

【一】

試想，工作中你是否有過這樣的經歷：

針對某項工作內容的需要，領導讓你用5天的時間完成某項任務。此時，你是否時常會出現以下狀態？

星期一 因為不知道方法而一籌莫展；

星期二 仍然焦頭爛額；

星期三 暫且先到處搜集可能有用的資訊或資料；

星期四 繼續搜集；

星期五 淹沒在堆積如山的資料中，再次陷入一籌莫展，焦頭爛額的困境。

精讀君曾對此做過相關調查，結果顯示將近90%的人都曾有過相關體驗。你是否90%中的一員？為何在規定的時間內，有的人可以出色地完成工作任務，而有的人只能如上述所描述的那樣用“勞力”來刷存在感？

【二】

怎樣出色地完成老闆交代的工作？

針對上述問題，麥肯錫專家認為，其根本原因在於大多數人在面對工作和問題時，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什麼”，就急忙動手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團團轉的結果，往往是白費力氣，最後步入事倍功半的“敗者之路”。

那麼怎樣出色地完成老闆交代的工作？今天，精讀君就為你找出解決這一問題的方法——書籍《麥肯錫教我的思考武器》。

在這本書中，麥肯錫專家闡述了想要出色地完成工作，你需展開的4個步驟。接下來精讀君將為你解讀這4個步驟的具體內容。本書約15萬字，以每分鐘讀600字計，閱讀此書需260分鐘，即約4小時。精讀君的微書字數約8千字，閱讀耗時12分鐘，可幫您節省約250分鐘。

【三】

步驟一：議題思考

1、完成出色工作的前提是什麼？

該書中，麥肯錫專家首先明確了何為“有價值的工作”。“有價值的工作”由兩條軸構成：第一條軸是“找出該問題的答案的必要性有多高”；第二條軸是“目前可以提供明確答案的程度”。具體如下圖所示：

大部分人都會認為，工作的價值取決於矩陣中的縱軸“目前可以提供明確答案的程度”，而對橫軸“找出該問題答案的必要性有多高”不大重視。然而，如果真的想從事有價值的工作，橫軸更為重要。試想對於“找出該問題答案的必要性有多高”極低的工作，無論如何提高其“目前可以提供明確答案的程度”又有何價值呢？所以，想要完成出色的工作，你需要以高議題度為首要出發點。

2、一個好議題應包含哪些要素？

一般而言，一個好的議題需要包含三個要素，具體如下：

（1）好議題的結論要能夠產生重大的改變

具體說來，好的議題必須是一旦找出答案，就會對之後的討論方向產生重大影響。以某連鎖便利店檢討“整體營業額下降”原因為例。我們知道導致營業額下降的原因有許多，例如如果是由於“店鋪數量減少”，那麼該個體就是討論店鋪拓展速度或是店鋪的撤店及加盟退出率；若是由於“每一家店鋪的營業額下降”，那麼討論的問題就在於展店及運營方式。所以，查明“本質性的選項”是作為好議題最基本的一個要素。

（2）好議題要具有深入的假說 

一般而言，好議題擁有的假說要能夠推翻常識或者可以用“新結構”進行解釋。舉個例子，當人們深信“太陽繞著地球轉動”的地心說時，哥白尼卻提出了“其實是地球繞著太陽轉動”的日心說。這種以推翻前者觀點的假說就帶有深刻的震撼力。

（3）好議題要能夠找到答案

找到答案也就是現階段以自己的能力或狀況能夠提出解答。事實上，真正應該在現在找出答案的問題，而且是可以找到答案的問題，只占我們認為是問題總數的1%左右。

換句話說，有許多問題是難以回答的，例如定價的問題：“如果三至八家企業佔據了大半市場，該如何設定商品定價？”，這問題至今也沒有找出確切的答案。所以，“是否可以用既有的方法，或現在可著手進行的解決方法找出答案”為好議題的第三要素。

3、如何搜集用於確立議題的資訊？

（1）接觸一手資訊

所謂的一手資訊，就是沒有經過任何人過濾的資料，例如：

若從事銷售，你可以站在店門口聽取顧客的聲音；

若從事商品研發，你可以前往使用商品的第一線，與使用商品的顧客對話……

如今，越來越來的人喜歡從各種讀物等二手資訊中獲取線索，而這正是致命傷，因為這會讓你養成“戴著有色眼鏡看資訊”的態度思考，且偏離資訊的精准度。

（2）掌握基本要素

一般來說，基本要素包含三個部分：

數字：例如在討論業務整體的時候，會突出“市場規模”、“市場佔有率”之類的數位；

問題意識：即依循過去以來的脈絡，找出該領域、業界、企業的常識。要涵蓋全部的“如果不知道這些，與該領域的人就無法進行對話”的內容，並確認是否遺漏了重要的觀點；

架構：無論在哪一個領域，都需要知道以下架構資訊：到目前為止課題整理的情況、正在討論的問題在既有架構中時什麼樣的定位，以及什麼樣的解釋。

（3）不要搜集過頭或知道過頭

搜集資訊的效率必定有其極限，因而當資訊過多的時候，將無法更加理智地分析。這種情形稱為“搜集過頭”與“知道過頭”。

搜集過頭：用於搜集資訊的時間和其所獲得結果的信息量，在某種程度上呈正比關係。一旦超過某個程度時，迅速吸收新資訊的速度就會慢下來，這就是“搜集過頭”，即就算投入大量的時間，具有實際效果的資訊也不會呈等比增加；

知道過頭：知識的增長不一定會帶動智慧的增長，相反的，當信息量超過某個程度之後，將會造成負面效果，因此在變成“知道過頭”之前停止搜集資訊，這正是在搜集用於確立議題的資訊時的秘訣之一。

當確立出一個好議題後，我們將學會如何提升目前可以提供明確答案的程度。該部分內容由以下三步構成。

【四】

步驟二：假說思考

找到好議題後，則需要對該議題進行深入的思考，即分解議題、組建故事線，以及圖解連環圖。

1、分解議題

（1）分解議題的原則是什麼？

大多數情況下，主要議題都是大型的問題，我們很難立刻找出答案，因此在找出正確答案之前通常都需要分解議題。為了得到有意義的分解，一般情況下，分解議題時我們需要遵循的是MECE原則，即彼此獨立、互無遺漏。

舉個簡單的例子，如果以“雞蛋中各種成分對健康的影響”為主要議題，次要議題就應該分解為“雞蛋中的蛋白與蛋黃等成分分別對健康有哪些影響”。

如上圖所示，如果僅僅將一顆雞蛋進行切片，顯然分析得出的答案是無意義的。因此，以具有“本質性”為標準來區分是很重要的。

（2）一般情況下，議題可以分解成哪些要素？

以商業界為例，一般議題可分解為以下三個要素：

WHERE：該鎖定什麼領域？

WHAT：該建構什麼樣的具體的制勝模式？

HOW：該如何具體實現？

事實上，大部分的典型問題都有分解議題的“範本”。我們要做的，就是先搜集過去的相似實例進行觀察，以共同項目為基礎，再加上自己關注的觀點，確定出最終分解的要素。

（3）當遇到難以分解的議題時，怎麼辦？

當遇到課題比較新時，我們不免難以著手進行議題分解。在這種情況下，我們要試著從“最終想要的”開始思考，即從目標倒推。

舉一個商業界的例子，例如目前需要開發一種市面上幾乎不存在的“電子商品券”這項商品。

因為該商品並非存在過，所以構成商品的要素，也就是架構本身我們並不知曉。這時我們就可以將“最終想要的”設置為“該商品的核心理念”。具體說來，開發一個新產品，我們需要知道：

何時？由誰？在什麼情況下使用？為什麼這會比既有的付費方式更有利？

那麼，僅次於這些理念的即：

會產生哪些費用和成本？該如何分工負責？如何能符合預算？ → 經濟效益

基於這個架構可以建構什麼樣的系統，並可以做什麼樣的運用？ → IT系統

取什麼名字？與既有品牌屬於什麼關係？廣告標語如何設計？如何進行促銷？ → 行銷課程

由此，通過從目標倒推的方式，就可以將議題分解為“經濟效益”、“IT系統”與“行銷課程”“彼此獨立、互無遺漏”的三部分了。

（4）議題分解後，該如何做？

議題分解後，接下來我們要做的就是設立具體的假說，這樣做的目的就是使分析的意象明確化。例如針對“某某市場規模現在究竟如何？”，通過建立“某某市場規模是否正在逐漸縮小？”這一假說，就能將原本單純的提問變為有意義的“議題”。

一般而言，按照以下三步驟即可試擬出不錯的假說：

①建立自己的假說立場，如上述案例指出市場是正在“縮小”或是“擴大”；

②凡事化為“語言、文字”；

③用語言或文字表達時需突出重點，例如可使用比較句型進行闡述等。

2、組建故事線

（1）故事線由哪些要素組成呢？

一般情況下，典型的故事主軸一般有以下幾個要素：

①共同問題意識及前提所必備的知識

②關鍵議題、次要提議的明確化

③針對各個次要議題的討論結果

④針對上述專案綜合性的涵義

因此，當你彙報工作時，你可以嘗試將這一連串的簡報所需要的要素，整合成具有主軸的條列式文章。只有這樣，才能讓人認同自己所說的內容，甚至被感動、產生同感。需要注意的是，故事線是活的，故事線將隨著你所分析與搜集資料的而深入而改變。

（2）組建故事線有何範本？

① 並列“為什麼”故事範本

運用該範本很簡單，就是針對最終想傳達的資訊，將理由或具體的實施方法以“並列”的形式列出，以此支援該資訊。

例如，最終想傳達的內容是“該投資專案A”時，你至少需要陳述三個觀點，並排列出各自的“為什麼”：

①為什麼項目A有吸引力呢？→ 即市場或技術角度的展望與成長性、預期的投資回收時間點等。

②為什麼該著手處理專案A？→ 即相關業務中該專案所帶來的價值、技巧、資產等

③為什麼可以著手處理專案A？→ 即投資規模、投資後操作的實際問題等。

需要注意的是，在採用該範本組建故事線時，一定要以“彼此獨立、互無遺漏”的原則選擇重要的因素。

②“空、雨、傘”故事範本

我們在一般的日常對話當中使用的幾乎都是這個方法邏輯，即確認課題、深掘課題、做出結論。

舉個簡單的例子，當你今天出門想到“是不是該帶傘”時，為得到結論，我們一般這樣判斷：

空：“西邊的天空好晴朗啊！”

雨：“以現在天空的情況來看，短時間內應該不會下雨吧？“

傘：“這樣的話，今天就不用帶傘出門了！”

這就是該範本的整合的過程。根據該範本進行討論時，問題的關鍵在於“雨”的階段深掘課程的程度。

3、圖解連環圖

連環圖就是要進行圖解、通過將具體的資料意象製作成視覺圖像表達出來，從而讓人們客觀地看到最終輸出的藍圖。製作連環圖可拆解如下：

（1）找出“軸”

製作連環圖的第一步就是製作分析的架構，也就是分析中縱向與橫向的拓展，即“軸”。一般而言，分析是將“原因端”與“結果端”以相乘的方式表達出來。比較的條件是“原因端”，而評估該條件的值就成為“結果端”。所以思考“軸”就是思考在“原因端”比較什麼，在“結果端”比較什麼。

舉個例子，想要驗證“吃拉麵的次數，會影響肥胖度”這個題目時，原因端的軸是“吃不吃拉麵？”、“如果吃拉麵，多久吃一次？”這些內容，結果端的軸就是“體脂肪率”、“身高體重指數”等。

當找到適當的“軸”後，你需要描述出它們之間的對應關係，由此製作出來的結果就是實際的分析。通常情況下，定量分析中存在三種對應關係模式，即：

①比較

②構成

③變化

總之，找到適切的“比較軸”就是思考用什麼軸比較“什麼和什麼”能夠找出議題的答案，這是製作連環圖的第一步。

（2）意象具體化

當找出“軸”，接著就要放入具體的數值，以使分析意象具體化。

例如，當分析“巨人馬場很高大”這一議題時，若是簡單地陳述“巨人馬場身高比日本人平均身高高”並不能直觀地說明該問題。但是，若按下圖將巨人馬場的身高與日本人以及其他國家的人的平均身高進行比較，那麼結果就一目了然， 

需要注意的是，建立意象的數值並非越精確越好，一般而言所需要的資料精度依具體情況而定。如果是想要查明“50%還是60%”時，此時的精度就不需要以0.1%為單位了。

（3）清楚指出獲得資料的方法

設定議題後，根據所設定的議題為基礎組建故事線，並配合故事線製作連環圖，這一過程都需要具體資料的支援，因此我們需要清楚地指出獲得資料的方法。

具體而言，可以在分析意象的列表中寫下“用什麼樣的分析辦法來實現什麼樣的比較”或“從什麼資訊來源獲得資訊”。例如在行銷學中有各種方法進行消費者市場調查，此時即可將你獲取資料的方法整理如下：

事實上，製作連環圖並不然，只要遵循上述步驟，就能很好地增強自身觀點的信服度。

【五】

步驟三：成果思考

在找到議題、完成故事線，並以圖解方式做出連環圖之後，為了將連環圖化為實際的分析，並產生有意義的輸出結果，麥肯錫專家認為，分析的正確姿態必須從“前提與視角”開始著手。

1、如何從“前提與視角”展開分析？

實際分析中，有一個很重要的觀念是“不要貿然直接進行分析或驗證”，而要先查明故事線中最有價值的次要議題。原因很簡單，如果一開始沒有事先對重要的前提進行驗證，萬一所描繪的故事從根基就不牢固，那必將使結果毫無意義。

舉例來說，耳熟能詳的《灰姑娘》的故事就是將整個故事建立在“辛德瑞拉與後母的女兒們相比具有壓倒性的魅力”這個前提，以及“能穿得下玻璃鞋的只有辛德瑞拉”這個關鍵視角之上的。

大多數時候，類似這樣重要的“前提與視角”的邏輯關係，將會從根基處徹底改變整個故事。

2、分析過程遇到難題，怎麼辦？

一般而言，按照上述思路進行實際分析的過程中，常常會遇到兩類典型的難題：

（1）無法得出想要的數值或證明

在提出前所未有的、既新穎又具有高度的觀點假說時，常常會陷入這樣的困境。此時，你可以嘗試以下幾種方式：

①進行結構化推斷

例如，假設想要驗證“電子遊戲行業除了硬體導入部分，還有在軟體部分產生大幅營業額及利潤”時，如果只關注電子遊戲廠商的收費報告及年報顯然無法驗證這一點。在這樣的情況下，即可將整體的營業額按照下述公式進行結構化：

整體營業額=硬體營業額+軟體營業額

由此，根據硬體及軟體的營業數量、大致的市場單價、批發時的加價和廠商利潤率等相關數字嘗試進行計算，即可得出大致的硬體及軟體營業額的比率。

②實際走訪

假設思考“某女性品牌旗艦店的展店場地，是設在公園大道還是社區街道？”時，直接進行實地走訪調查哪個地方比較接近公司鎖定的目標客戶群體，即可獲取有效資訊。

③用多種方式進行推斷

當規模未知的資料很重要時，用多種方式計算來獲取該數值的規模程度，是很有效的辦法。例如，如果需要求出“某商品營業額”時，即可根據下述三種方式進行推斷：

像這樣通過幾種方式逐一找出各項數值，大多數時候都可以推斷出大致的數值。

（2）以自身的知識或技巧無法讓界限明確

當只靠自身的知識和技巧無法得到任何結果時，你可以通過借助外力，或者重新審視自己的做事方法，具體方法有：

①諮詢資深人士

②冷靜判斷，放棄以往偏好的做法，採用簡單又不費事的解決方式

3、怎樣快速找出議題的答案？

當我們瞭解了正確的分析姿態，以及有效解決難題的方法，最後我們就需要儘快找出答案了。具體而言，你可以通過以下兩種方法快速找出最終的答案：

（1）具備多種可使用的辦法

對多個領域都具有實際經驗，對尋找答案會大有益處。具體而言，你可以先熟悉自身相關領域中所有的分析方法；繼而儘量培養自身在其餘領域的經驗與技能。

（2）重視迴圈次數及速度

大多數人們在找尋答案的過程中都希望自己握有的資料能夠盡可能完善，而由此常常會造成“仔細過頭”的現象。

據麥肯錫專家的經驗得知，若要“將分析的完成度從60%提升至70%，需要花費比之前多一倍的時間；若要提升至80%，又要再花費一倍的時間；另一方面，在60%完成度的狀態下，若從頭再進行一次驗證的迴圈，將可以用“提升至80%的一半時間”達到“超過80%的完成度”。

可見，為了儘快找出答案，儘快整合才是重點。與其追求每一次的高完成度，不如重視處理的次數。

【六】

步驟四：資訊思考

當完成上述的三個步驟，最後你需要琢磨論點根據和構架，並整理成一份高品質的工作報告。

1、寫報告有何原則？

麥肯錫專家認為，為了使報告輸出後，能讓接受者獲得相同的問題意思並贊同其主張，著手整合報告資訊之前，有兩點需要注意：

①堅持“從議題開始”這個策略。當報告的內容以“要找出什麼問題的答案”為導向時，可以直接提升接受者的問題意識，同時讓接受者的理解度大幅提升；

②報告應刪除分散人們注意力或資訊模糊不清的東西。因為議題越模糊，接受者的注意力就會分散，從而理解度也會隨之下降，那麼自然就偏離了我們的目標。

簡而言之，在資訊思考，也就是整理報告階段，我們應以“本質性”、“簡單性”這兩個角度入手。

除此之外，一份報告的優劣還取決於故事線的完整與圖表要素的齊全。

2、如何推敲故事線？

一般而言，按照“是否完整傳達依循議題的資訊”的觀點推敲故事線的結構，有三個程式：

程式①：確認邏輯結構

即是否能以清楚的基本結構完成整理。具體而言，需要確認好使用哪一種結構可以理順邏輯，並確保故事線的前提沒有瓦解。

程式②：琢磨流程

優秀的報告，不是指“從一團混亂中浮現出一幅圖畫”，而是指“從一個議題陸續擴展出關鍵的次要議題後，在不迷失流程方向的情況下，思考也跟著擴展開來”。所以琢磨流程階段，你要探究議題順序是否有不妥的地方，以及是否有需要加強的地方。

程式③：準備“電梯演講”

準備“電梯演講”是推敲故事線的最後確認事項。所謂電梯演講，就是“假設與CEO共乘一部電梯時，你是否能在下電梯之前的時間內，簡潔地說明負責專案的摘要”。這項技巧在於以20至30秒左右的時間，整合並傳達複雜的報告摘要。

具體來說，如果報告的邏輯結構採用“並列‘為什麼’”，那麼電梯演講中你只需要傳達所根據的“WHY”；若採用的是“空、雨、傘”結構，則只要分別傳達“空”（課題是什麼），“雨”（對課題的認識），“傘”（問題的答案是什麼）的結論即可。

3、如何檢驗圖表？

圖表的基本構造包含資訊、標題、論據這三項要素。而優異的圖表則要滿足以下三個條件：

①具備依循議題的資訊②（論據部分）向縱向及橫向的擴展應具有意義③論據支援資訊

為了滿足優秀圖表應具備的三項條件，檢驗圖表時你要對應進行以下三項工作：

①徹底落實“一圖表一資訊”原則，即確認每個圖表是否真的只包含一個資訊，以及該資訊是否正確地與次要議題聯結；

②推敲縱向與橫向的比較軸，即確認在縱向與橫向的擴展中，存在與驗證議題聯結的顯著關聯；

③統一資訊與分析的表達，即圖表的論據支援資訊是否可用明確驗證該議題的資訊。其中的一項是重新檢視軸的刻度。例如觀察某商品的使用顧客數與營業額的相關關係時，在大多數的情況下“8020法則”都會成立，但實際調查後你會發現有的市場是“僅1%至2%的消費者構成了八成的營業額”，這樣情況下，你就需要在軸的刻度上加以標注，以給人深刻的分析印象。

完成上述的步驟你即可呈現出一份完美的報告了。

回到最初的問題，如果你有5天的時間用於完成某項任務，你可以：

星期一 議題思考，即查明議題

星期二 假說思考①，即在議題得到解答之前先將其分解，再根據磁碟重組故事線

星期三 假說思考②，即描繪所需的輸出意象並設計分析，用以驗證故事

星期四 成果思考，即立足故事的架構，依序驗證

星期五 琢磨論點根據和構架，並整理成工作報告

由此，相信你就能出色地完成任務，讓老闆讚歎不已。

【拓展閱讀】

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②麥肯錫思維

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