雲米陳小平：創業不是為了撈一筆就走
編者按：陳小平說自己是個理性的人，39 歲出來創業並不是殘存的荷爾蒙作祟，也不是為了撈一筆就走。總之，就是自己是想做點事情，然後機緣巧合碰到了小米。
口述 | 陳小平
採訪、整理 | 六爺
一
1998 年，我大學畢業，第一份工作在海信做財務。到了科室我發現，這個鬼地方，幹部全是青島本地人或者山東人，外地人沒有機會。這怎麼搞？我估計待個十年做個處長問題不大，但十年才做個處長？
我發現苗頭不對，趕緊走，趕緊撤，幹了大半年就跑了。
我的事情一直是自己作主，家裡人尊重我的意見，不過這件事還是不敢跟他們講，因為海信畢竟是國營企業，它穩定，鐵飯碗。
我自己的話，反正光棍一個，辭了職就去廣東找工作，那邊同學也多。
一開始，我想找個小企業做中層，幹了一段時間發現還是不行，沒有奔頭，還不如找一個大企業待著，從基層好好幹。當時也有同學在美的，就介紹我過去了。
早幾年心裡特別動盪，人不安分。
其實當時海信（年銷售額） 100 多個億，美的 70 多個億，海信比美的要大。只不過美的的機制更靈活，更鍛煉人。
我 1999 年進了美的之後，是重新從實習生開始做的。最開始那幾年很難熬，每天基本上都是沒完沒了的加班，中間很多次也想過放棄。
有一次是 2001 年的時候，當時我在做 ERP 專案經理，是基層幹部。
一開始我都不知道什麼是 ERP，公司成長很快，到處缺人，看小夥子不錯，就給機會了。其實 Enterprise Resource Planning 就是企業資源管理系統，把財務、倉庫、生產管理、車間，全部做成系統 IT 化。企業內部的生產製造IT化，就企業資源嘛。
做專案經理那段時間，我基本上每天晚上一兩點才回到宿舍，然後早上 6 點鐘又出去。很辛苦，業績也好，所以一看到比我晚的人都升中層了，心裡就想，憑什麼啊，不幹了。
二
很多年後我才知道，其實在安排我做項目經理的時候，就已經計畫好我來做管理部部長了。
美的要安排重要的人，會提前很長時間規劃，不一定是定好你，但是會有意識地安排你，觀察你，名單上也不止你一個人。
我發了辭職郵件之後，領導馬上就找我談，他很坦然地希望我留下，但沒給任何承諾。其實走和留也不是我的目的，我只是需要一些認可，獲得發展機會，人都有向上的動力嘛。
後來，到了 2002 年 4 月我就升職了，6 月份又換崗，然後到了 11 月份又升職，我就有獨立辦公室了。再往上就是每年一升，直接從車間主任到經理，到總監，最後到行政管理部和製造管理部兩個部的雙料部長。那年我 28 歲。
那時候有一個領導說，你們家祖墳是不是冒煙了，每年都跳，而且是大跳。
其實還是機會好，那時候美的的發展很快，特別是 2000 年到 2010 年這十年時間，美的從 1999 年 75 個億，到 2000 年大概 104 個億，後來是 140 個億，170 個億，200 個億，210 個億，270 個億，一直做到 1000 個億。
一直在高速成長，這時候你正好趕上了，年富力強又很努力，還做得不錯，那不就趕著一起飛嘛。
後來我想過，如果當時選擇了放棄，堅決要走，可能我到現在還在廣州找工作，為了漲 2000 塊工資，不停地跳槽不停地跳槽，真的可能是這樣。
三
我見過公司從小到大的過程，而且我自己管下面的公司，4 年時間把年銷售從 3000 萬做到 10 個億，然後是做 30 個億，50 個億，100 億。對我來說，做管理的方法是一樣的。
大概 2012、2013 年的時候，我就發現挑戰不大了。那段時間美的的增長規模也很平緩，中間還掉過一個點，從 1400 億掉到 1200 億，後來又回來。
沒有線性增長，以波動為主的時候，其實人是很焦慮的。
這種焦慮是什麼呢？大家往往會把它歸結為互聯網焦慮症，實際上這是一個表像，背後還有深層次的邏輯。整個管理的模式怎麼進行優化？各種各樣的東西都在裡面交織。
還在 2002 年 6 月的時候，美的就拆成了 3 個集團：日電集團，製冷集團，機電集團，三個 CEO，再加上主席，4 個 CEO；2012 年又大整合，CEO 變成了一個。
動作非常大，這意味著我們整個管理團隊都很焦慮，都在思考未來怎麼走這個問題。
其實美的的體系是比較健康的，自我改革的能力也很強，那時候我們每次開會都是批判，自我批判。我自己也感覺很迷茫。那時候正好是小米非常好的時候，互聯網思維氾濫得不得了。
我不敢全信這種東西，隱隱約約覺得前面是一片迷霧。不過我知道雖然美的的規模很大，傳統企業的競爭手段，它的盈利，已經不足以讓它獲得超常規的發展。
去美的之前，我沒想過會在佛山待這麼久，後來美的給我機會，也認可我，我甚至想過要在美的一直待下去。但調整完了之後，2014 年我就走了，所有人都很意外。
我肯定不是一個很安分的人，就想折騰。那時候我還想做一點事情，這個是最重要的原動力。但有一些事情在大企業是做不了的，因為這不是你的企業，你說了不算。
四
2014 年年初，德哥（劉德）通過一個朋友找到我，那時候他們（小米）想和美的合作，我們就在深圳見了面，聊了一兩個小時。
聊到小米生態鏈拓展方案的時候，我第一反應是這個計畫如果做好了，有可能比手機業務還大。家電差不多 6000 多個億的盤子，手機才 2000 多個億，分一杯羹不也是很大。而且這個市場有大把的事情可以做。
我也跟他講了我有創業的想法，德哥說好呀，你想清楚一點，方案細化一點，到北京聊。後來到北京聊，德哥就幫我約雷總。聊完之後，雷總說你乾脆到小米來算了，那時候德哥也是剛開始負責小米生態鏈，他們部門加上他才四個人。
我說我還是考慮一下創業吧。我覺得還是創業好一點，打工我在美的不一樣的打嘛。德哥就問我，你創業準備拿多少錢？我跟他說了個數，後來他說，行呀，我們一家出一點，把這事給辦了。
那時候什麼投資協定都沒有，聊完之後我就回去提了辭職。
我是美的的高管，一年固定收入都幾百萬，還把幾千萬的原始股退了，就是下決心想幹一點事，不想耗著。辭完職就開始註冊公司，招團隊開幹。
五
我是有產業經驗的人，並且是從流水線工人開始做起的，像那種小家電，我看一眼就知道這個東西的成本是多少。
最狠的一次是調研一個電吹風項目，我們一個很老的副總在測算成本，我沒有做過吹風機，就在旁邊看，大概算了下，電源線多少錢，插頭多少錢，設計多少錢...最後我算出來是 28，他算的是 28.5。
我們做產品也是反過來的，會先定個造型，從賣相上看能賣多少錢，然後再考慮配置怎麼安排。如果賣相不支援那個配置，做完了之後賣不起價，那就會很複雜。
不過後來我覺得小米做產品的思路是對的。
追求產品的創造性也好，追求產品的細節也好，使用者體驗也好，這個非常有價值。但這在傳統企業裡面是做不到的，大家沒有這麼大決心把一個產品做好。
除了產品思維以外，做硬體也要有產業鏈意識，雲米的整個產業鏈從產品研發，核心部件生產，到流通環節是一個完整的鏈條。核心部件往往是核心技術的載體。
如果核心部件沒有自己幹，讓別人幹，那核心技術不就洩露給別人了嗎？所以做產品，不是拼組裝，它是有核心技術的。
雲米淨水器上市一年多了，到現在也沒有人仿出來。我後來知道有個大品牌北京的團隊在仿，做了半年多放棄了，就是因為這裡面專利太多，它繞不開的。
六
現在讓我回過頭來看，出來創業是對的，對我個人的提升就非常大。
每天有好多事要幹，沉下去做的時候會發現有很多問題需要攻克，做完了第一代淨水器又要出各種不同的產品。
我曾經聽過一個彼得原理，說是每一個人都會在一個組織當中，上升到他所不能勝任的位置，從此停止下來成為這個組織的障礙。
我覺得這就是到了天花板了。那這個天花板怎麼打破呢？要麼是有人幫你，這叫遇到貴人，要麼就是自己突破，這叫智慧。我覺得我都有一點。
如果我還在原來的位置，這個公司反正不是我的，好點、差點可能都沒有太大所謂。但現在出來創業，壓力就會大很多。畢竟我以前怎麼做也只是一個職業經理，做好分內的事情就好了，現在不一樣，我會想讓更多的人在這個公司裡過得開心。
所以我從心底裡認為小米對我有很大幫助，因為小米不是在雲米成長的時候才進來的，我們一開始就在一起，如果沒有小米，我可能壓根就沒有這個想法，也不會創業。
至於能不能顛覆一些東西，還不知道，先幹了再說。