茵曼方建華：深度解析服裝品牌如何基因裂變
老方受邀出席中國服裝論壇，參加主題為《品牌重塑：以人為本 融合創新》的年會。三月初，大會主席團執行主席 王軍先生，專程“飛行採訪”到廣州，我們進行了45+分鐘的深度交流，分享給大家。
本文閱讀索引：
去年至今茵曼發生了哪些變化？
商業模式重塑，成為一家線上線下全管道融合的時尚品牌集團。
公司變輕，部分專業功能與外部優秀人才或公司合作。專注自己核心，引入社會力量參與企業未來的戰略。
下一階段，茵曼如何實現提速和基因裂變
老方對企業未來傳承和佈局怎麼思考？
下一個五年，中國實體經濟會發生什麼？
越來越多企業家不願意做實業，轉身幹金融、投資。老方怎麼看？
下面我展開來談！先說說我們自己。
茵曼推出“千城萬店”，2015年啟動，截止目前全國約400家體驗店，用了一年多一點的時間。這個體驗店的零售方式，完全是重塑了傳統的零售模式，是重塑，我不能說是顛覆。很多的年輕一代成為茵曼+店主，成為小“網紅”。她能夠把我們的使用者服務好，在朋友圈裡面經營好，在當地她就是一個時尚領袖。
我們採用了大資料，還有完整一套物流高速流轉的一個體系。店鋪裡面不承擔庫存，既有的款式可能僅僅是夠當天現貨賣的，但是天天可以快遞補貨。把一個個體驗店看成一個單體的，這樣來流轉，而且這樣創業成本會大幅降低。不同于原來傳統的訂貨制，沒有訂貨會，我就是鋪貨。然後快速驅動我的供應鏈快速地返單。
把原來賣貨變成經營人，從這個方面去裂變。
電子商務也好，“新零售”也好，我認為它是一個過渡性的概念。再過兩三年，他可能又會提出一個新的概念。實質上，“新零售”更多地是利用了大資料、物流等等，借助這些新的技術手段來提升商業零售的效率，這個才是零售的本質。
線上線上全管道打通，我在2011年就嘗試過。那時候太早了，但跟我現在想法一模一樣，只不過當時沒有智慧手機，只好用一個人那麼高的觸控式螢幕，其實難度很大。沒有移動支付，只能掃條碼，不像現在支付很方便。
所以說，我們這個創新的模式沒變。那時候開了十幾家店，但感覺精力顧不過來，關掉了。後來，我再重塑模式的時候，方式是一樣的。去年將近兩個億的銷售規模，今年預計會超出100%以上的增速。我認為我們單茵曼品牌線上下，線上不說，30-50億是能做到的。
去年，我60%的精力，在關注這個創新業務，在思考茵曼“千城萬店”的每一步。
原來可能認為茵曼，我們整個匯美集團是一家線上電子商務企業和服裝零售企業。走到2016年，已經發生了非常大的變化，我是一家線上、線下完全相融合的一家時尚零售企業。
在第一階段，應該是說已經走過了。2017年，邁入第二階段是繼續領跑和發展整個的“千城萬店”，讓它在原來的基礎上實現裂變。如何讓它從一家店開到N家店，這就是我們今年要實現的一個戰略性的目標。
第一階段，我們做了粉絲創業；第二階段採用複製裂變的方式，才可能這麼快。如果單單是我一個人成為品牌的偶像是不夠的，我要讓我們加盟店的店主，體驗店的店主，能夠成為當地的粉絲的一個偶像，那我覺得就是在經營整個人，未來，品牌就是偶像。通過經營好一個店，再複製開拓更多的店。例如在雲南昆明，我們一個茵曼+店主14個月開出了9家店。其中有單店面積65平方，月銷售做到了13.5萬，售租比已經超出預期。
第二，要依靠系統，你在經營人的過程當中，你有很好的資訊系統，我們的整個依託我們線上線下承接的銷售系統，這是我們在不斷地完善和投入的一個最核心的東西。我們的系統裡面如何實現智慧化的配貨，智慧化服務使用者，智慧化的物流等等。
我們可以做到不是簡單地用人腦來憑想像、憑印象來做的工作，而完全是用一套大資料整個的結果來驅動整個商品流、顧客流，還有店主的經營流，它能夠快速地推動我們整個效能，保證“千城萬店”如何從目前400家店裂變到1000家店，10000家店。這是幾千家店順利執行下去非常重要的一個結點。
企業快速升級換代，保持模式組織高效運作，有幾個關鍵點。
第一個公司從“重”變到“輕”。
那“重”呢，原來可能整個鏈條大部分是我們自己去完成，我們要從這種自我組織的完成，變成一個社會化組織，把我們更多企業內部完成的工作開放到社會上去完成。比如說我們的倉儲、物流，還有我們系統的開發，還有未來包括我們的設計，讓更多的社會化組織能夠一同參與進來創造和分享。這個是我們在這兩年轉化會比較多的。
第二，自上而下，轉變為自下而上組織架構。
另外，從扁平化到社會化的這個過渡的過程中，你就要思考你的組織架構的重塑，你的商業模式的重塑，這個變革也就是從自上而下的這種驅動變成自下而上的驅動。從最基層挖掘新的潛力，你的一個普通員工、一個普通顧客、甚至一件普通商品。
組織架構的重塑，商業模式的重塑，這是我們組織變化最重要的部分。
下一個五年，我預言中國零售經濟，將發生翻天覆地的變化。
小米，在3C行業，它線上的占比很高，比服裝要高，屬於標品。為什麼小米這兩年趕不上華為，趕不上VIVO、OPPO手機了？
因為小米的產品有些好，有些還有問題，這是一方面的原因。另一方面在終端，OPPO和VIVO，它線上下有兩萬個終端店滲透到縣城鄉鎮，都有OPPO、VIVO的店，小米沒有，對吧？華為也是一樣。那這個顯而易見地看得到，你單單有線上是不行的，這是在3C領域，數碼領域。
在服裝領域更是如此，服裝領域更多的是線上上開始發展得很快，增速也在慢慢地回落，但是線下，你可以看到服裝企業線下是有一些線上做不到的東西，要試穿、要體驗、要場景，線上是做不到的。所以說，服裝的占比占整個線下占到70%，3C的話，線上會占到50%，線下占50%，所以說，對於時尚品牌來講，整個的佈局，肯定是要兩條腿走路的。
我們集團原來是線上的銷量占大頭，再過5年，就可能發生翻天覆地的變化，尤其是線下占比會不斷加大，這5年內很快就可以看得到。下一個5年或10年，不管是互聯網品牌還是線下的品牌也好，它不走線上線下的融合，註定是被時代拋棄的，這是我的一個觀點。
未來的線上線下，就像一個人的兩條腿，原來我們線上上，我覺得只是有一條腿，如果你把線上線下打通了，可能就是兩條腿。這個兩條腿可能才會跑得比較快，比較順暢。你如果只有一條腿，在未來就是沒有力量的。
所以說，下一個5年10年，線上線下是一個相互融合，缺一不可，缺一條腿都不行！過去式的思維，正在不斷受到種種挑戰，最後被替代！對於我們企業來說，要打破行業原有固化的思維，打破常規。在我的企業，我會用沒幹過這個事的人去幹。比如茵曼“千城萬店”，我是原來幹電商的人，我會讓從來沒做過實體零售的人來做。原來我也在想，我是不是要到社會上招聘一個原來幹過20年的人，他來幫我幹。
我後來也找過，但我跟他交流完以後，他的思維已經固化了，他會用他過去的經驗畫個框。這個框，他永遠在這個框內跳不出來，我的這個思維他很難落地下去。
但是我用原來在我手下的團隊，他沒幹過這個的人，他會沒有原來的這些經驗，他能夠打破這些框架。他能夠想，我應該如何去再重塑這樣新的零售模式，才有可能讓我的這個想法最後完全能夠落地。
企業的長遠佈局，要把眼光延伸到未來10年、20年、甚至30年之後。我這兩年比較關注中國的服裝產業，甚至是全世界的服裝產業，智慧化的程度很低。儘管這兩年都在不斷地推動，但是還沒有達到預期的效果。去年我跑了一圈下來，跑了整個供應鏈，包括走訪了很多世界品牌的一些供應商，我看到了一些變化。
我就在想，10年後應該怎麼辦？
我看到的這些產業工人，大部分都是70後，70後現在是四十多歲，再過10年，他已經五六十歲，到了退休年齡。那我們這些服裝品牌很多很多，產量也非常大；10年後，這些服裝品牌的這個服裝產業該何去何從？這是我考慮的一個非常重要的一個點，就是如何佈局你整個產業鏈。
未來的服裝品牌，幹一個品牌可能很多人幹。但是最後呢，你除了把品牌大的精神，大的方向去發展好，最後比拼的就是供應鏈。我原來拋出過一個觀念：
誰掌控了供應鏈，誰就擁有了下一個10年和下一個20年。
第二個點，我關注的是我看到了中國這麼多的服裝品牌，再看全世界的服裝品牌，為什麼我們中國的這些時尚品牌，與創始人的年齡和與這個品牌的發展的週期是有巨大的關係。
如果創始人的年齡大了，這個品牌可能就得走下坡路，甚至可能不幹了。但是為什麼日本那麼多的品牌，包括一些奢侈品也好，不隨著這個創始人的變化而使這個品牌走下坡路，這也是我在思考的問題。
再過30年，我們這一代年齡大了，如何讓品牌可以繼續發展得很好？不能因為我們自己的年齡大，而完全是依賴於個人去驅動這個品牌，這個品牌可能走的階段和以前別人走的這個品牌的路徑是一模一樣的。
這個路徑你如何去改變它？
那就是讓你整個的品牌是一個自下而上的運行，讓你的品牌整個組織形態能夠傳承下去,而不是自上而下運行的。這個傳承下去並不是傳承你家族的傳承，而是整個讓更有能力的人來把你這個品牌傳承下去，這是我考慮的第二個重要的關鍵的問題。
一些中國企業家，賺了錢開始玩金融、做投資。似乎沒多少人願意搞實業了！
現在很多人都在玩資本，很多人都在投資，股權投資、金融什麼的等等，沒人願意搞實業了。國家最近提的這個概念很好，“重振實體經濟”，那麼包括未來在中國三到五年整個IPO的提速，都在提振實體經濟，我覺得這是一個非常好的變化。
其實到最後，都是要落到實體經濟上面的，如果我們的實體經濟不行了，每個人都想用資金來賺取資金，企業都沒人幹了，很危險。現在國家提出的這個重振實體經濟、工匠精神，包括我們服裝行業，現在也在關注匠人精神。
例如，中國有大量傳統的手工藝，包括日本服飾當中很多的刺繡也是用中國的元素。但是相反，我們中國的這些傳統手工藝，都在失傳了，有很多好東西都沒有人傳承下來。我覺得國家在關注這種匠人精神的同時，也是給我們整個中國服裝產業發展提供了很多新的機會。
其實一個企業還是要慢慢走，一步一步來，王 軍：但是這種理想，或者說這種軌跡，或者說這種有點彩虹呈現的端倪還是能夠看出來的，關鍵是要把它一步步變成現實，變成真實的實踐。
方建華：我們只是說，一切可以自然地去發生，我們可以讓這個自然的過程快一些，但我們還是要遵循一個自然的發展規律，我們儘快地找到規律，去找到一條可以發展的路。
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去年至今茵曼發生了哪些變化？
商業模式重塑，成為一家線上線下全管道融合的時尚品牌集團。
公司變輕，部分專業功能與外部優秀人才或公司合作。專注自己核心，引入社會力量參與企業未來的戰略。
下一階段，茵曼如何實現提速和基因裂變
老方對企業未來傳承和佈局怎麼思考？
下一個五年，中國實體經濟會發生什麼？
越來越多企業家不願意做實業，轉身幹金融、投資。老方怎麼看？
下面我展開來談！先說說我們自己。
茵曼推出“千城萬店”，2015年啟動，截止目前全國約400家體驗店，用了一年多一點的時間。這個體驗店的零售方式，完全是重塑了傳統的零售模式，是重塑，我不能說是顛覆。很多的年輕一代成為茵曼+店主，成為小“網紅”。她能夠把我們的使用者服務好，在朋友圈裡面經營好，在當地她就是一個時尚領袖。
我們採用了大資料，還有完整一套物流高速流轉的一個體系。店鋪裡面不承擔庫存，既有的款式可能僅僅是夠當天現貨賣的，但是天天可以快遞補貨。把一個個體驗店看成一個單體的，這樣來流轉，而且這樣創業成本會大幅降低。不同于原來傳統的訂貨制，沒有訂貨會，我就是鋪貨。然後快速驅動我的供應鏈快速地返單。
把原來賣貨變成經營人，從這個方面去裂變。
電子商務也好，“新零售”也好，我認為它是一個過渡性的概念。再過兩三年，他可能又會提出一個新的概念。實質上，“新零售”更多地是利用了大資料、物流等等，借助這些新的技術手段來提升商業零售的效率，這個才是零售的本質。
線上線上全管道打通，我在2011年就嘗試過。那時候太早了，但跟我現在想法一模一樣，只不過當時沒有智慧手機，只好用一個人那麼高的觸控式螢幕，其實難度很大。沒有移動支付，只能掃條碼，不像現在支付很方便。
所以說，我們這個創新的模式沒變。那時候開了十幾家店，但感覺精力顧不過來，關掉了。後來，我再重塑模式的時候，方式是一樣的。去年將近兩個億的銷售規模，今年預計會超出100%以上的增速。我認為我們單茵曼品牌線上下，線上不說，30-50億是能做到的。
去年，我60%的精力，在關注這個創新業務，在思考茵曼“千城萬店”的每一步。
原來可能認為茵曼，我們整個匯美集團是一家線上電子商務企業和服裝零售企業。走到2016年，已經發生了非常大的變化，我是一家線上、線下完全相融合的一家時尚零售企業。
在第一階段，應該是說已經走過了。2017年，邁入第二階段是繼續領跑和發展整個的“千城萬店”，讓它在原來的基礎上實現裂變。如何讓它從一家店開到N家店，這就是我們今年要實現的一個戰略性的目標。
第一階段，我們做了粉絲創業；第二階段採用複製裂變的方式，才可能這麼快。如果單單是我一個人成為品牌的偶像是不夠的，我要讓我們加盟店的店主，體驗店的店主，能夠成為當地的粉絲的一個偶像，那我覺得就是在經營整個人，未來，品牌就是偶像。通過經營好一個店，再複製開拓更多的店。例如在雲南昆明，我們一個茵曼+店主14個月開出了9家店。其中有單店面積65平方，月銷售做到了13.5萬，售租比已經超出預期。
第二，要依靠系統，你在經營人的過程當中，你有很好的資訊系統，我們的整個依託我們線上線下承接的銷售系統，這是我們在不斷地完善和投入的一個最核心的東西。我們的系統裡面如何實現智慧化的配貨，智慧化服務使用者，智慧化的物流等等。
我們可以做到不是簡單地用人腦來憑想像、憑印象來做的工作，而完全是用一套大資料整個的結果來驅動整個商品流、顧客流，還有店主的經營流，它能夠快速地推動我們整個效能，保證“千城萬店”如何從目前400家店裂變到1000家店，10000家店。這是幾千家店順利執行下去非常重要的一個結點。
企業快速升級換代，保持模式組織高效運作，有幾個關鍵點。
第一個公司從“重”變到“輕”。
那“重”呢，原來可能整個鏈條大部分是我們自己去完成，我們要從這種自我組織的完成，變成一個社會化組織，把我們更多企業內部完成的工作開放到社會上去完成。比如說我們的倉儲、物流，還有我們系統的開發，還有未來包括我們的設計，讓更多的社會化組織能夠一同參與進來創造和分享。這個是我們在這兩年轉化會比較多的。
第二，自上而下，轉變為自下而上組織架構。
另外，從扁平化到社會化的這個過渡的過程中，你就要思考你的組織架構的重塑，你的商業模式的重塑，這個變革也就是從自上而下的這種驅動變成自下而上的驅動。從最基層挖掘新的潛力，你的一個普通員工、一個普通顧客、甚至一件普通商品。
組織架構的重塑，商業模式的重塑，這是我們組織變化最重要的部分。
下一個五年，我預言中國零售經濟，將發生翻天覆地的變化。
小米，在3C行業，它線上的占比很高，比服裝要高，屬於標品。為什麼小米這兩年趕不上華為，趕不上VIVO、OPPO手機了？
因為小米的產品有些好，有些還有問題，這是一方面的原因。另一方面在終端，OPPO和VIVO，它線上下有兩萬個終端店滲透到縣城鄉鎮，都有OPPO、VIVO的店，小米沒有，對吧？華為也是一樣。那這個顯而易見地看得到，你單單有線上是不行的，這是在3C領域，數碼領域。
在服裝領域更是如此，服裝領域更多的是線上上開始發展得很快，增速也在慢慢地回落，但是線下，你可以看到服裝企業線下是有一些線上做不到的東西，要試穿、要體驗、要場景，線上是做不到的。所以說，服裝的占比占整個線下占到70%，3C的話，線上會占到50%，線下占50%，所以說，對於時尚品牌來講，整個的佈局，肯定是要兩條腿走路的。
我們集團原來是線上的銷量占大頭，再過5年，就可能發生翻天覆地的變化，尤其是線下占比會不斷加大，這5年內很快就可以看得到。下一個5年或10年，不管是互聯網品牌還是線下的品牌也好，它不走線上線下的融合，註定是被時代拋棄的，這是我的一個觀點。
未來的線上線下，就像一個人的兩條腿，原來我們線上上，我覺得只是有一條腿，如果你把線上線下打通了，可能就是兩條腿。這個兩條腿可能才會跑得比較快，比較順暢。你如果只有一條腿，在未來就是沒有力量的。
所以說，下一個5年10年，線上線下是一個相互融合，缺一不可，缺一條腿都不行！過去式的思維，正在不斷受到種種挑戰，最後被替代！對於我們企業來說，要打破行業原有固化的思維，打破常規。在我的企業，我會用沒幹過這個事的人去幹。比如茵曼“千城萬店”，我是原來幹電商的人，我會讓從來沒做過實體零售的人來做。原來我也在想，我是不是要到社會上招聘一個原來幹過20年的人，他來幫我幹。
我後來也找過，但我跟他交流完以後，他的思維已經固化了，他會用他過去的經驗畫個框。這個框，他永遠在這個框內跳不出來，我的這個思維他很難落地下去。
但是我用原來在我手下的團隊，他沒幹過這個的人，他會沒有原來的這些經驗，他能夠打破這些框架。他能夠想，我應該如何去再重塑這樣新的零售模式，才有可能讓我的這個想法最後完全能夠落地。
企業的長遠佈局，要把眼光延伸到未來10年、20年、甚至30年之後。我這兩年比較關注中國的服裝產業，甚至是全世界的服裝產業，智慧化的程度很低。儘管這兩年都在不斷地推動，但是還沒有達到預期的效果。去年我跑了一圈下來，跑了整個供應鏈，包括走訪了很多世界品牌的一些供應商，我看到了一些變化。
我就在想，10年後應該怎麼辦？
我看到的這些產業工人，大部分都是70後，70後現在是四十多歲，再過10年，他已經五六十歲，到了退休年齡。那我們這些服裝品牌很多很多，產量也非常大；10年後，這些服裝品牌的這個服裝產業該何去何從？這是我考慮的一個非常重要的一個點，就是如何佈局你整個產業鏈。
未來的服裝品牌，幹一個品牌可能很多人幹。但是最後呢，你除了把品牌大的精神，大的方向去發展好，最後比拼的就是供應鏈。我原來拋出過一個觀念：
誰掌控了供應鏈，誰就擁有了下一個10年和下一個20年。
第二個點，我關注的是我看到了中國這麼多的服裝品牌，再看全世界的服裝品牌，為什麼我們中國的這些時尚品牌，與創始人的年齡和與這個品牌的發展的週期是有巨大的關係。
如果創始人的年齡大了，這個品牌可能就得走下坡路，甚至可能不幹了。但是為什麼日本那麼多的品牌，包括一些奢侈品也好，不隨著這個創始人的變化而使這個品牌走下坡路，這也是我在思考的問題。
再過30年，我們這一代年齡大了，如何讓品牌可以繼續發展得很好？不能因為我們自己的年齡大，而完全是依賴於個人去驅動這個品牌，這個品牌可能走的階段和以前別人走的這個品牌的路徑是一模一樣的。
這個路徑你如何去改變它？
那就是讓你整個的品牌是一個自下而上的運行，讓你的品牌整個組織形態能夠傳承下去,而不是自上而下運行的。這個傳承下去並不是傳承你家族的傳承，而是整個讓更有能力的人來把你這個品牌傳承下去，這是我考慮的第二個重要的關鍵的問題。
一些中國企業家，賺了錢開始玩金融、做投資。似乎沒多少人願意搞實業了！
現在很多人都在玩資本，很多人都在投資，股權投資、金融什麼的等等，沒人願意搞實業了。國家最近提的這個概念很好，“重振實體經濟”，那麼包括未來在中國三到五年整個IPO的提速，都在提振實體經濟，我覺得這是一個非常好的變化。
其實到最後，都是要落到實體經濟上面的，如果我們的實體經濟不行了，每個人都想用資金來賺取資金，企業都沒人幹了，很危險。現在國家提出的這個重振實體經濟、工匠精神，包括我們服裝行業，現在也在關注匠人精神。
例如，中國有大量傳統的手工藝，包括日本服飾當中很多的刺繡也是用中國的元素。但是相反，我們中國的這些傳統手工藝，都在失傳了，有很多好東西都沒有人傳承下來。我覺得國家在關注這種匠人精神的同時，也是給我們整個中國服裝產業發展提供了很多新的機會。
其實一個企業還是要慢慢走，一步一步來，王 軍：但是這種理想，或者說這種軌跡，或者說這種有點彩虹呈現的端倪還是能夠看出來的，關鍵是要把它一步步變成現實，變成真實的實踐。
方建華：我們只是說，一切可以自然地去發生，我們可以讓這個自然的過程快一些，但我們還是要遵循一個自然的發展規律，我們儘快地找到規律，去找到一條可以發展的路。