楊元慶最新演講：“設備+雲”模式是聯想田裡的莊稼和未來
雷鋒網消息，4月11日，聯想在北京舉辦全球誓師大會，這是繼美國羅利跟義大利米蘭之後的第三站。楊元慶做了內部演講，回顧上一財年的業績，並對未來制定了清晰明確的戰略。楊元慶提出“三波戰略”，從單一業務向多元業務轉型，同時還提出從產品為中心向以客戶為中心的轉型。以下是楊元慶演講的主要內容，雷鋒網編輯整理。
三波戰略
聯想未來的大方向，聯想的願景依然不變：聯想要為使用者提供整合了應用、服務和最佳體驗的更豐富的智慧終端機和強大的雲基礎設施，讓人們的生活更美好，工作更高效。
基於這樣的願景，聯想制定了清晰明確的“三波戰略”：
第一波，個人電腦業務，這是聯想的核心業務，是聯想碗裡的飯，聯想要保持其領導地位和良好的盈利能力。一方面，聯想當然還得進一步提升效率，而更為重要的是，
PC的邊界正在從個人電腦Personal Computer延展到個人計算Personal Computing
，聯想已經有平板電腦、可插拔、遊戲電腦等新品類，接下來聯想要對用戶有更好的理解，對高增長的新領域保持敏銳的眼光，果斷投入。
第二波是移動業務和資料中心業務，它們是聯想鍋裡的飯，聯想要扎實打造核心競爭力，把他們逐步建設成新的增長引擎和利潤引擎。兩年半以前，聯想通過並購的方式完成了這兩個業務全球佈局的第一步。儘管經歷的曲折在一定程度上影響了公司的整體業績。但是，聯想對發展這兩個業務的決心和承諾不會變。面向智慧互聯網時代，這兩個業務是聯想必須要做、必須要贏的業務，如果不做，聯想就沒有未來。
無論是移動業務還是資料中心業務，我想跟大家強調的是，並購絕不意味著捷徑和坦途，並購之後的整合過程其實更為艱辛，它需要時間，聯想既要有信心，有決心，還要有耐心。認為通過並購就能自動獲得所需要的能力是危險的，這不是一個物理疊加，而是一個化學反應的過程。急功近利同樣是危險的，關鍵競爭力的建成必須靠自己。只有深入思考、排除萬難、執著前行，才能迎來真正的成功！
第三波是新型的智慧設備和“設備+雲”的模式，儘管聯想目前的能力還不夠強，但
它代表著聯想的未來，是聯想田裡的莊稼
。這一波聯想要做兩件事。
聯想要為現有的設備，個人電腦、智慧手機、資料中心，插上雲的翅膀，讓設備能夠通過雲，為使用者提供豐富的內容和服務；
聯想要打造新一代基於人工智慧和特定雲服務的新型智慧終端機
，這裡有更大的機遇和更廣闊的創新空間。
聯想曾經是一個純粹的設備廠商，但未來將是“無服務，不設備”的時代，聯想的設備需要為客戶解決真正的痛點，因此，聯想要快速建立起自己的“雲”能力，還要大大加強與各類互聯網公司的合作，幫他們開發連接特定雲的專用設備，服務好聯想共同的客戶。
這就是聯想的三波戰略， 有一點需要跟大家明確的是，“三波”並不意味著先後，而是需要齊頭並進。如果用一句話來概括，那就是：
聯想既要吃好碗裡的，又要做好鍋裡的，還要種著田裡的
。
客戶導向
如果說三波戰略是聯想從單一業務向多元業務轉型的實現路徑，那麼從產品為中心向以客戶為中心的轉型，則需要推動從組織模式到業務模式，從管理方式到文化的根本轉變。這兩年，在推動客戶導向的轉型方面，聯想有明顯的進步：
聯想註冊用戶已經累計突破1.3億，比2015年提升了60%；聯想的官網商城已有千萬級會員，還推出了聯想合夥人計畫、打通了個性化定制流程，在C2C、C2M上做了有益的嘗試。
但從整體上看，聯想的進展依然不夠快速、有力！只有全面改善，聯想的客戶才樂意再次購買聯想的產品，或者推薦給別人。
正是出於這樣的目的，聯想對PCSD和DCG的業務進行了重組，圍繞細分客戶群打造新的組織架構。在新架構下，每個業務單元都將面向各類客戶優化端到端的業務模式。
聯想的管理模式也在變化，過去聯想只關注營業額、sell-in/sell-out、啟動率這些滯後指標，今後會更加關注客戶淨推薦值、複購率、核心部件供應狀況等先導指標。
以客戶為中心的轉型是所有業務、所有團隊、所有聯想人的使命
。這就要求聯想從組織到流程，從決策方式到文化，都要徹底轉換思路，更加貼近客戶，瞭解客戶的需求，從而真正解決客戶的痛點，贏得客戶的青睞。
最後，我想跟大家分享的是：面向未來，聯想最有力的武器不僅僅是三波戰略和客戶導向，而是你們，所有的聯想人！
去年，我在誓師大會上公佈了聯想英雄的獎勵計畫，在這裡，我很高興地宣佈，將有18位同事成為這個獎項的首批獲得者！他們是在戰略執行、客戶導向、業務成績上實現突破的聯想英雄，讓我們向他們表示最熱烈的祝賀！
讓我感到驕傲的當然不只是這些獲獎者。我們的團隊堅持不懈地進行創新，想方設法地貼近客戶，全力以赴地寸土必爭，無論是小的積累，還是大的跨越，每一個聯想人所取得的進步，在我眼中都是最了不起的成績！
相信只要我們同心協力，2017年，會是我們厚積之後的“勃發”之年！
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