梁軍要帶領樂視打對手無法跟進的持久戰
2017年成了互聯網電視的發展大年，除了現有互聯網電視廠商不斷推出新產品，更有一些全新的互聯網電視品牌加入到已顯現出紅海趨勢的戰團之中搏殺。唯恐天下不亂。
顯然，在一眾互聯網電視品牌中，手握三年累計銷量千萬台成績的樂視超級電視已成為一個行業現象。是現象就會被對標，被其它品牌對標，以至於在樂視414生態電商節前夕，友商們紛紛集中火力在這個月發佈新品搶佔聲量。樂視致新總裁梁軍笑稱，這些都是在蹭樂視414的熱度，互聯網電視行業需要的是馬拉松冠軍，一兩個衝刺決定不了持久戰的勝敗。
持久戰，這就是領先行業半個身位的樂視對行業發展的看法。也就是在414前夕，梁軍以一篇《論樂視超級電視的持久戰》刷屏朋友圈。
毫無疑問，在當下時節，梁軍發此文有兩大目的，一是提醒內部，正視產業環境，砥礪前行，不管外界傳說超級電視是“速勝”還是“速敗”，自己都要有條不紊組織起戰鬥，不打無準備之仗；二是告訴外部，行業有峰穀，品牌有起落，但是樂視全盤接受所有的痛苦和希冀，守望相助，同舟共濟，畢竟，互聯網電視才剛剛出發，這是一場曠日持久的持久戰。
每逢大戰必有新概念。但令人意外的是，在即將到來的這場持久戰中，樂視並沒有提出新的口號，只是將過去的產品、服務理念再次加強，完全沒有新名詞推出。
也許，這就像毛主席在80年前的《論持久戰》中指出的那樣，“武器是戰爭的重要的因素，但不是決定的因素，決定的因素是人不是物。戰爭的勝利之最深厚的根源，存在於民眾之中。”
很明顯，梁軍認為，過去的成功已經證明了產品和服務就是最鋒利的兩件利刃，稍加打磨，繼續堅持為用戶創造價值，持久戰就會打贏，而用戶的選擇則會讓友商們在這場持久戰中無力效仿乃至持續跟進。
重新定義硬體價值
跑過馬拉松的人都知道，領跑者永遠是最累的，只有實力超群的人才敢於率先領跑。樂視就是行業的這個領跑者。
從第一款超級電視開始，“兩倍性能、一半價格”的策略就貫穿於整個超級電視的發展歷程。
樂視常對外界傳達“超級電視只有尺寸大小之別，沒有性能高低之分”的聲音。
梁軍表示，剛進入行業時，超級電視也選擇和其他友商一樣用價格當武器，但樂視又和很多品牌不一樣，樂視的低價不代表像傳統企業那樣，盡可能通過低配低成本的模式來獲得價格優勢產品，對樂視而言，其發佈的每一款產品都從來沒有在產品設計創新和配置性能上做過妥協，每一次產品發佈都能代表當時最好、最頂級的產品。
經過數年的磨煉，樂視已然成為了電視行業價格戰的“現象級”殺手。
2013年，兩倍性能、一半價格的超級電視出現，讓智慧電視全行業均價降幅超過30%，迫使傳統廠商將約300億利潤讓渡給用戶。
與此同時，樂視也是帶領智慧電視步入硬體性能下一層級的“現象級”選手，以滿足5-7年的運營需求和使用者使用體驗不變為目標，樂視在無縫彎折的ID金屬邊框設計、康寧玻璃導光板技術、搭載高通頂級處理器驍龍810以及全線產品標配記憶體提升到3G的電視硬體層面多個維度上，連續取得行業首創和第一。
樂視超級電視在市場上所呈現的最大特點，是成為電視行業罕見的，將硬體價值與產品價格，這一直以來成正比關係的兩個因素，以近乎反比的關係傳遞給消費者，讓消費者花更少的錢體驗到更好的產品成為可能。
反觀友商在跟進樂視價格策略的道路上，時至今日甚至依然還在推出1G運存、8G快閃記憶體的低端、低性能電視，一段時間的使用之後，就會面臨卡頓的風險。
在樂視看來，這些產品所謂的低價，都是以犧牲用戶利益為前提才做到的，自然也是難以持久的。
運營能力將為行業帶來一次大考
樂視之所以能讓用戶花更少的錢購買到更好的電視，源於把後續可預期的運營收益，包括會員、廣告、購物、遊戲等其他服務收益，以提前補貼使用者的形式體現在硬體定價上，從而達到降低使用者購買電視成本的目的。
而讓運營收益補貼硬體價格成本真正奏效的關鍵，則是樂視堅持把提高電視使用者的使用粘性擺在首要的位置。
梁軍表示，超級電視的機會，正是那些靠低質低價競爭、沒有互聯網運營能力的電視企業將面臨的寒冬，此外，出眾的互聯網運營能力，同樣是為用戶帶來出色體驗的保證。
一方面，對於用戶而言，樂視在超級電視上所體現的Open Eco生態開放解決了互聯網電視經常遇到的內容體驗“孤島效應”，在最近的3個多月時間裡，超級電視持續打破應用邊界，將包括CIBN、華數TV、優質PGC等大量內容接入樂視大屏生態，為用戶提供了統一一致的用戶體驗，最新推出的用戶運營工具樂范兒更是為用戶帶來各種協力廠商福利及購物優惠。
另一方面，為了在更好的使用體驗上完成對高用戶價值的進一步發掘和運營，硬體產品的升級工作自然也需要同步進行，就像樂視在去年針對老舊機型用戶推出的免費更換主機板服務，又如超級電視新品已全面標配支援智慧語音功能的遙控器，並在音質、畫質等影響使用者視聽感受的基礎硬體層面持續帶來新技術。
當然，行業中也不乏將樂視模式簡單理解為終端硬體和內容資源的整合，以至於不久前還有傳統電視機廠商聯手協力廠商互聯網內容供應商，推出全新的互聯網電視品牌挑戰超級電視。
但這些後來競爭者沒有真正關注到的是，在超級電視軟硬體實力的基礎上，運營能力的實現，依託的是樂視雲、方舟廣告服務系統、BOSS一站式商業、AI智慧演算法和洞察使用者的觀星系統五大智慧平臺保駕護航。
例如樂視雲對高畫質、高清晰節目的傳輸，就對應全球750個CDN節點，以及30Tbps的出口頻寬，類似這樣樂視在互聯網運營方面的前瞻性建設，是競爭廠商僅靠花錢也不能跨越時間週期完成的，而互聯網運營支撐能力的不完善，也是造就其他傳統電視品牌不能複製樂視模式的根本原因。
電視行業的三大拐點唯有樂視占得先機
智慧電視的出現，被視作電視行業的又一個增長點，伴隨最近幾年智慧電視產品向下的高速普及，智慧化和互聯網化對電視市場的增益作用顯而易見。
但如同智慧手機發展步入瓶頸期，蘋果iPhone也會遇到天花板一樣，在智慧電視時代，電視行業的三大拐點也被越來越明顯的顯露出來。
首先，是市場競爭的拐點。
從梁軍近來對電視市場的判斷可以看到，在智慧電視市場增長放緩、生產成本上升以及電視產品銷售缺乏房地產行業有效拉動的情況下，電視行業仍在用更多的低價低質產品透支市場，這必將導致電視品牌與產品新一輪的優勝劣汰，面臨淘汰風險的，正是還在靠低配低成本換取低價格吸引使用者的電視廠商。
其次，是盈利模式的拐點。
在“兩倍性能、一半價格”的策略下，樂視已經改變了互聯網電視行業的定價規則，整個行業走到了僅僅靠硬體無法支撐企業正常盈利能力的轉捩點，這將迫使更多的電視機廠商進行內容資源的整合，並加強硬體盈利之外的商業價值運營能力，這也是樂視超級電視發展的核心理念。
同樣，樂視對電視機企業的重新定義也將行業推到了非變不可的拐點位置。
僅僅能夠製造電視機產品就能夠成為一個順應時代趨勢和需求的電視企業嗎？能否把握硬體背後使用者更大的價值有理由被擺在衡量電視企業更重要的位置。
電視智慧化之後，其中一個關鍵角色是構成互聯網資源輸出的通路和埠，銷售電視終端產品對電視企業來說不再會是和以往一樣的一錘子買賣，消費者把電視搬到家中只是和電視品牌強關聯的開始，當使用者打開電視之後，電視企業還能為使用者帶來什麼？其重要性不言而喻。
所以，梁軍提出的超級電視持久戰，更應該被理解為是超級電視從行業顛覆者到領航者的轉變，樂視也將堅守自己的價值觀——在競爭激烈的互聯網電視行業，堅持將產品和服務做好，品牌才能展現出更強大的生命力。