淘新聞

任正非內部講話:華為會不會是下一個美聯航?

雷鋒網按:最近,華為因P10記憶體門事件被推到了風口浪尖。有意思的是,就在這緊要關頭,華為內部召開了一個戰略預備隊座談會,在會上,任正非發表了講話,他對所有華為專家和主管表示,要以客戶為中心,否則華為可能就是下一個美聯航!

“美聯航不以客戶為中心,而以員工為中心,導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航?我們認為最寶貴的財富是客戶,一定要尊重客戶。”任正非如此表示。

當然,任正非舉美聯航這個例子目的並不是蹭熱點來自賣自誇,之所以強調這一事件,是因為他認為華為內部已經在淡化以客戶為中心的文化。

任正非表示,“現在有些客戶不遠萬里來到阪田,很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解諮詢,不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路?”

這一席話雖然有點危言聳聽,但任正非顯然意識到了其中的危機,他甚至還放出了一句狠話來警示所有員工,“產品經理與客戶經理的主責,要與客戶有粘性,沒有這種熱情及成功渴望的人,不能擔任主官。”

以下內容是任正非在戰略預備隊座談會上的講話,雷鋒網做了不改變原意的編輯:

一、你們要像種子一樣,到最需要的地方去,生根、發芽、開花、結果,再成片開成花海。部分勇敢的人,要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大,但在我心目中,將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麼多時間,花費這麼大代價,培養出種子,是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果,推動變革進步。對於少數特別優秀員工,還可以到最艱苦的國家去快速成長,除了提升技能,更能磨煉意志。希望你們能實現這個目標,但是“大江東去浪淘沙”,我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校,最後走向完全不同的人生道路。起點相同,人生不同。相信在座各位會走向不同的領域,但是期望你們都能走向我們希望的目標,為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富,如果這件事你不明白,就是新兵一個,以這種姿態投入訓戰,圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中,最重要是靠自己努力,最好的訓戰結合是在實踐中,而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的,如何自我培養,學學毛澤東、鄧小平,他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練,要安心接受賦能。華大不能過分強調條件,黃埔軍校只有兩條綁腿,抗大只有一條小板凳,但它們是真正的世界名校,培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會,看你們自己如何把握。

儘管華為公司引進了西方管理,提供了各種表格,你們要通過自己創造性的理解,在專案中因時因地去運用,不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT,是結合自己的實際歸納整理的。什麼是訓戰?就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近專案,老師貼近共同規律,你們相差100米,要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下,你不要提意見,自顯高明。應削足適履,按規定的表格作業,端正學風。在作業過程中,你們總會有感悟,可以總結發表出來,也許在這個項目中已無法改進,但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然,對於未能參加課堂培訓的人,也可以通過互聯網學習,公司案例都是全開放的。公司有很多案例,不知道哪類最適合你,如果你認為這類案例對自己啟發很大,收藏到自己的儲存,因為IT是通過日落法來簡化案例管理,不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊,互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……,參加訓戰時,可能會感到“雞同鴨講”,如果對話不上,可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長,如果不具有全流程的知識結構,就當不好領袖。衝突文化,其實是相互最好的教育。

進入學班後,沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊,就沒有職級之分,在一起工作,平等交流。在差異中衝突,在衝突中井噴,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、專案、流程……的看法,總結出精華要點,在最基層項目起步時,就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理專案,不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目,無論項目大小,應該都是有作為的。以專案管理為中心,理解、解剖,真正明白專案管理的內核。

以考促訓,貼身鑒定。在變革過程中,很多不同專業的團隊跟著專案前進。比如,人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎麼擰”,貼近我們的業務層考核,才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用,但是未來大資料掃描,掃描幾個關鍵字,可能我們就會發現這個苗子。又如,在混合作戰團隊,財經應充分發揮專案核算、專案精算、工程概算……的引導作用,也要去感知合同場景。要精通自己的業務,也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看,企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心,而以員工為中心,導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航?我們認為最寶貴的財富是客戶,一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化,要堅持下去,越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與阪田的冷清,標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到阪田,很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解諮詢,不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路?如果每個人不熱心見客戶,坐而論道,這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去,將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠,難道是必歸之路嗎?

3、產品經理與客戶經理的主責,要與客戶有粘性,沒有這種熱情及成功渴望的人,不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”,幹部、專家要考核與客戶交流的數量與品質。考核是全流程,從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正,以後的考核要量化、要公開。

公司機關既然不願意好好為客戶服務,為什麼機關要建立這麼龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%,但淘汰不是辭退,他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官,將壓力傳遞下去。在這個時代,每個人都要進步,時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環,我們已處於風口浪尖,未來將走向何方?沒人知道。因此,我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關注端到端的流程打通,任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度,把流程弄複雜了。

1、所有變革都要有目標,主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解專案管理,在專案中,所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的,變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越複雜,變革會成為以自我為中心的完美體系,一個個完美的癌症,會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入,加速現金流入,專案損益可見,經營風險可控。”為IFS成功關閉,為賬實相符的流程變革關閉,作了很好的引導,“山溝裡的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目,要學習IFS用簡潔的語言,準確地闡述變革的目標,用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好,不允許說不清。我們要推行“變革專案化、IT產品化、流程版本化”,在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關注以客戶為中心。要關注端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的,應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程,從立項開始改變。將產品研究成功後,再去做適配性的生產,這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的,商業成功導向的。

3、成為領袖的人,胸懷寬廣,視野遠大,但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階,應有完成一個專案的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列,我們的事業呼喚領導,華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯志。“天將降大任於斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

最後,附雷鋒網昨日報導的華為針對P10記憶體門事件的回應《

餘承東回應華為P10“縮水門”事件,稱“友商炒作醜化我們”