【聚焦】工業4.0是一場人性革命 不是機器革命
OFweek機器人網訊：《商業週刊》採訪小組驅車前往德國國境之南的布萊夏（Blaichach），這裡處於列支敦斯登與德國交界，整個城鎮人口不過五千六百人，卻藏著全球最大汽車零組件廠博世（Bosch）的工業4.0工廠，其最重要的產品：刹車防抱死系統（ABS）也在此生產。
窗外，布萊夏高低起伏的小山丘，不時可見牛羊低頭吃草；窗內，博世工廠內上百台機械不停運作。
這裡與全球十一座工廠連線，5174台設備全部聯網，帶我們參觀的博世資訊部門負責人寇列克Arnd Kolleck拿起平板電腦隨手一點，就看到日本裡每一台機器的生產狀況。
這些機器以毫秒為單位將生產資料回饋到中央系統，廠區裡沒有一張紙，只高掛著超薄液晶螢幕。
螢幕上顯示每台機器的耗電量、排氣量，寇列克自豪的說：“一按鍵，我就可以知道每一件產品的單位成本。”他指著遠處一條線，過去要七、八個人負責每天生產六千八百個零組件，現在只需要兩個人。
我們彷佛進入了一個全自動化世界。
即時排名是Bosch 提升產能效率策略之一，每到換班時間，工程師會計算今天收集多少生產達標的綠臉，透過競爭，加速轉型工業4．0。
生產效率沒想像中好！
亞洲對手搶走客戶，開始拼聯網
每天，廠區會產生25000個資料，博世副總裁赫勒巴赫（Rupert Hoellbacher）比畫著，印出來都有一個人高了。但是現在，他每日只看二十頁報告，由電腦精選最重要的資料如稼動率、能源消耗量，就能掌握全域。
我們到員工餐廳用餐，卻沒人收錢，因為盤子裡有射頻識別裝置（RFID），用機器一掃就知道餐費。餐盤放到輸送帶上，會直接送到廚房清洗；庭院裡，自動除草機會依照電腦設定，自動修出博世標誌。
博世在眾多德國工廠中，朝工業4．0的轉型比別人快，關鍵，來自一張四年前痛失的訂單。
赫勒巴赫回憶，“2012年我們失去兩個大客戶，亞洲的競爭者居然可以做出比我們更便宜的產品！”
那場失誤，讓博世痛下決心看清自己到底哪裡輸人。赫勒巴赫攤出博世員工的工作時間與機器使用時間，逐一比對計算，才發現廠區的總體設備使用效率（OEE）僅有八四％，比想像中差。
赫勒巴赫坦承，“過去我們自以為良好，”以為設備效率有九五％，但這是扣掉休息、維修機器、培訓時間的虛假數位。
原來自己根本沒想像中厲害！一開始，自豪的德國員工非常不能接受事實，但是赫勒巴赫卻要他們換個想法：唯有瞭解自己的處境，才能設定前進目標。“若不想被亞洲公司打敗，就得進行劇烈的轉型。”
低潮，反而讓博世義無反顧改變。博世布萊夏廠率先讓設備連上網路，藉由擷取資訊，改善生產效率。赫勒巴赫記得，2012年僅有六成的設備聯網，花了四年，就一舉提升到九八％。
一路轉型的過程中，赫勒巴赫最深刻的體悟是：“人”才是工業4．0核心，而非機器。他遇到的兩大挑都來自人，比如，要讓軟體、硬體工程師攜手合作。
德國研究機構Bitkom工業聯網研究學者杜雷特（Wolfgang Dorst）說，導入工業4．0時需要機械、電子與軟體等不同背景的人才攜手合作，企業最頭痛的問題是，誰也不服誰。
轉型關鍵在“人”而非機器！
窗外，布萊夏高低起伏的小山丘，不時可見牛羊低頭吃草；窗內，博世工廠內上百台機械不停運作。
這裡與全球十一座工廠連線，5174台設備全部聯網，帶我們參觀的博世資訊部門負責人寇列克Arnd Kolleck拿起平板電腦隨手一點，就看到日本裡每一台機器的生產狀況。
這些機器以毫秒為單位將生產資料回饋到中央系統，廠區裡沒有一張紙，只高掛著超薄液晶螢幕。
螢幕上顯示每台機器的耗電量、排氣量，寇列克自豪的說：“一按鍵，我就可以知道每一件產品的單位成本。”他指著遠處一條線，過去要七、八個人負責每天生產六千八百個零組件，現在只需要兩個人。
我們彷佛進入了一個全自動化世界。
即時排名是Bosch 提升產能效率策略之一，每到換班時間，工程師會計算今天收集多少生產達標的綠臉，透過競爭，加速轉型工業4．0。
生產效率沒想像中好！
亞洲對手搶走客戶，開始拼聯網
每天，廠區會產生25000個資料，博世副總裁赫勒巴赫（Rupert Hoellbacher）比畫著，印出來都有一個人高了。但是現在，他每日只看二十頁報告，由電腦精選最重要的資料如稼動率、能源消耗量，就能掌握全域。
我們到員工餐廳用餐，卻沒人收錢，因為盤子裡有射頻識別裝置（RFID），用機器一掃就知道餐費。餐盤放到輸送帶上，會直接送到廚房清洗；庭院裡，自動除草機會依照電腦設定，自動修出博世標誌。
博世在眾多德國工廠中，朝工業4．0的轉型比別人快，關鍵，來自一張四年前痛失的訂單。
赫勒巴赫回憶，“2012年我們失去兩個大客戶，亞洲的競爭者居然可以做出比我們更便宜的產品！”
那場失誤，讓博世痛下決心看清自己到底哪裡輸人。赫勒巴赫攤出博世員工的工作時間與機器使用時間，逐一比對計算，才發現廠區的總體設備使用效率（OEE）僅有八四％，比想像中差。
赫勒巴赫坦承，“過去我們自以為良好，”以為設備效率有九五％，但這是扣掉休息、維修機器、培訓時間的虛假數位。
原來自己根本沒想像中厲害！一開始，自豪的德國員工非常不能接受事實，但是赫勒巴赫卻要他們換個想法：唯有瞭解自己的處境，才能設定前進目標。“若不想被亞洲公司打敗，就得進行劇烈的轉型。”
低潮，反而讓博世義無反顧改變。博世布萊夏廠率先讓設備連上網路，藉由擷取資訊，改善生產效率。赫勒巴赫記得，2012年僅有六成的設備聯網，花了四年，就一舉提升到九八％。
一路轉型的過程中，赫勒巴赫最深刻的體悟是：“人”才是工業4．0核心，而非機器。他遇到的兩大挑都來自人，比如，要讓軟體、硬體工程師攜手合作。
德國研究機構Bitkom工業聯網研究學者杜雷特（Wolfgang Dorst）說，導入工業4．0時需要機械、電子與軟體等不同背景的人才攜手合作，企業最頭痛的問題是，誰也不服誰。
轉型關鍵在“人”而非機器！