品牌解剖 GUCCI品牌背後的家族沉浮錄

古馳是幾乎家喻戶曉的奢侈品牌。在2014年的福布斯全球品牌價值100強榜單上，古馳排名第39，大大領先于愛馬仕、寇馳、卡地亞、普拉達、勞力士、香奈爾等等品牌。鮮為人知的是古馳品牌成功的背後，卻有著一部血腥的家族史：父子反目、兄弟內鬥、兒子把父親送進監獄，妻子雇兇殺人…貪婪、對抗、陰謀和暴力導致古馳家族最後完全淡出古馳奧一手創立的古馳公司。我們不禁要問，為什麼古馳奧·古馳在品牌建設上如此成功，在家族建設卻如此失敗？
在中歐首期家族辦公室首席架構師課程上，一場針對古馳家族企業傳承的案例討論正在進行，家族企業到底利弊何在？辛辛苦苦打下的江山到底該不該傳給家族後代呢？從梁能教授的總結歸納及學員的精彩言論中，我們也許可以找到古馳家族從富甲一方到第三代走向衰亡的原因和思考。
古馳家族故事的開頭與其他奢侈品牌的發軔有著很多的相同之處。1899年，17歲的義大利少年古馳奧•古馳（GuccioGucci）輾轉來到繁華的大都市英國倫敦，成為了奢華的索威酒店廚房裡一名不起眼的幫工。那些印有客人名字縮寫字母的豪華行李箱和帽子盒都令古馳奧心嚮往之，他意識到商品的精細品質和高昂價格，是彰顯身份、財富與成就的重要標誌。
三年後，攢到第一桶金的古馳奧回到義大利和心上人阿依達結婚，很快，他們有了第一個女兒；隨後，三個兒子——奧爾多、瓦斯科和魯道夫相繼出生。
古馳奧•古馳（GuccioGucci）
一戰時期，對倫敦繁華念念不忘的古馳奧加盟了一家優質皮具製作公司，他從學徒做起，全面掌握了皮具製作技術及其上下游業務的每個環節。1922年戰亂結束後，古馳奧開始創業。他瞭解富人對品質生活追求，確立了“小規模、成就大事業”的經營方針；在選人方面，高精確嚴挑選，只聘請手藝最好的工匠；內容上，製作各式各樣的皮具，大到行李箱和手提包，小到皮帶、鑰匙鏈等一應俱全，同時古馳奧將象徵精英階層的馬術元素引入品牌，產品的品質和服務都達到了同時代最高水準，無數豪門貴族和明星大腕爭相購買，到20世紀70年代，古馳品牌已經享譽全球。
本是同根生，相煎何太急
由於性格內向使然和工作繁忙，古馳奧情感上與子女始終比較疏遠，他鼓勵兒子們互相競爭。同時，雖然每個兒子對公司的貢獻都不相同，古馳奧處於一種簡單的公平理念，堅持每一個男性後裔都應該擁有相同的公司股份，造成三兄弟之間很深的裂痕。
長子奧爾多雖然讀書不多，但最有做生意的頭腦。野心勃勃的他，最早參與公司經營，在品牌和行銷方面貢獻突出，象徵著財富與特權的古馳經典“GG”商標和經典的竹節包都出自他手。
次子瓦斯科性格自由散漫，沒有經商意識；三子魯道夫早年進入影壇，二戰結束後才涉足家族生意，但是缺乏公司治理概念的父親分給他們與大哥同等的股份。家族的博愛、平等原則與企業的理性、績效原則發生直接衝突，三兄弟之間互不服氣，暗中較量。
古馳二代三兄弟：從左自右分別是長子奧爾多、三子魯道夫、二子瓦斯科
1953年夏，古馳奧去世。對於奢侈品市場發展極有遠見的古馳奧，對於自己身後的控制權傳承卻未作任何安排。大哥奧爾多和三弟魯道夫結盟抵制瓦斯科，改變了父親“小而美”的經營方針。兄弟三人又聯合拒絕了姐姐關於平分遺產的訴求。
1967年，在大哥奧爾多的努力下，古馳門店已經擴張到美國全境，公司還設立了多個海外機構，擴張後的管理挑戰與家族紛爭疊加，問題變得更為棘手。
三代崛起，再起風雲
隨著第三代開始長大成人，控制權的爭奪變得更加複雜。奧爾多和魯道夫都企圖通過扶持自己的兒子來控制公司。
1974年，瓦斯科死後，奧爾多和魯道夫買斷了瓦斯科遺孀的股份，兩家各占公司股份的50%，大哥奧爾多將10%的股份均分給三個兒子，而魯道夫將獨子莫里吉奧視為實現個人目標的工具，不讓兒子擁有任何公司股份。
奧爾多的次子保羅與三叔魯道夫對佛羅倫斯總部管理權之爭以失敗告終。心存不滿的保羅在接管當時位於新興市場美國紐約的古馳門店後，擅自使用家族姓氏推出了“保羅•古馳”品牌。父親盛怒之下解雇了保羅，並通過法律訴訟阻止該品牌推出。窮途末路的保羅將奧爾多長年逃稅的證據提交給政府部門，親手將81歲的父親送進了監獄。
魯道夫的獨子莫里吉奧也與父親矛盾重重。從小失去母親的莫里吉奧在父親的呵護下長大，為人乖巧循規蹈矩。成人後的莫里吉奧變得叛逆不羈，希望擺脫父親的束縛。他不顧父親的反對，執意迎娶了一位卡車司機的女兒。為了阻撓這樁婚事，魯道夫甚至威脅兒子，不會分到GUCCI家族的一分錢。
莫里吉奧並沒有直接反抗父親，他選擇耐心等待。1983年父親去世後，他名正言順地接管了古馳50%的股份。1988年，莫里吉奧引入全球著名風險投資和管理公司Investcorp，陸續買斷了大伯奧爾多父子50%的股份，成為古馳家族股份的唯一控制人。
古馳家族第二、三代部分成員合影
品牌重獲新生，古馳家族落幕
獨攬大權的莫里吉奧在其主持工作的5年裡任命了兩位職業經理人幫助公司扭轉頹勢，全新的性☆禁☆感元素讓古馳公司躋身世界一流時裝品牌，品牌煥發新生。掙脫了父親束縛的莫里吉奧在生活上沉迷于名車、豪宅、私人飛機。1985年的耶誕節，莫里吉奧假稱出差離家出走，第二天派人給妻子派特裡起亞送來一紙離婚協議書。憤怒的派特裡起亞詛咒說：“我希望親眼看著他死掉!”誰都以為這只是一句氣話；沒想到，一個巨大的悲劇正在醞釀。
1993年，莫里吉奧因為頻頻的決策失誤把古馳推到破產的邊緣。1993年，公司股東通過投票將其趕出了董事會，莫里吉奧將他全部的股份賣給了Investcorp，從此宣告了古馳家族對公司管理權和控制權的終結。
曾經恩愛的莫里吉奧和派特裡起亞夫婦
此後的20年，古馳品牌完全由職業經理人主導並重新站到了時尚和奢侈品的前沿。但是這已經與古馳家族沒有任何關係了。
1995年9月23號一早，莫里吉奧像往常一樣步行來到辦公室。剛走上大門口臺階，突然背後兩聲槍響，剛走上大門口臺階的莫里吉奧當場喪命。兩年後，這起慘案的幕後兇手——他的前妻因買凶謀殺人被判處26年監禁。
古馳奧在創業時一定沒有想到，他成就了一個輝煌的品牌，卻留下了一部血腥的家族史。
家族企業到底利弊何在？在中歐家族企業辦公室首席架構師課程中，來自中國家族企業的學員們就此話題展開討論。
“創一代”的是與非
學員：我們應該給創一代一些寬容。俗話說，一代是打江山的，第二代是守江山的，第二代才應該思考如何規範管理和傳承的問題。我認為古馳家族第一代的不足在於沒有創造古馳家族可以傳承的價值觀，導致妒忌、仇恨等極端的思想在家族中產生。
學員：在創業過程中，企業家們既要兼顧企業，又要兼顧家庭，這個要求太高了。好的做法就是發揮妻子在家族中的作用。中國有句話，母親影響三代。孩子如同一面鏡子，是家庭的反射，每一代的“詛咒”都將通過孩子慢慢體現出來。
家族後代的對&錯
學員：首先，古馳二代在家族和家族企業的模式上不折不扣傳承了一代的特點，應該說他們父子都是業務能手卻並非管理高手。第二，他們從一代開始就沒有認識到家族傳承的重要性，只關注個人利益，在一味的利益鬥爭中，慢慢走向家族解體。
學員：二代的股權結構逐漸優化。比如瓦斯特去世後被其他兩兄弟收購了資產，優化了股權。此外，二代在傳承上也做了優化，第三代莫里吉奧引入了外部基金投資者即退出機制，這也是繼續優化的股權，引入退出機制。
學員：為什麼保羅能夠把他的父親奧爾多送到監獄？源於企業內部制度的日趨完善。我們得到的啟示是，出於長期利益的考慮，想要做成百年企業在合規制度上的要求必須日臻嚴格。
梁能教授精彩解析
梁能教授從創業者個性及家庭特性、家族企業治理結構特點、和家族企業價值的實證研究三方面分析了古馳案例。
根據課前調查，多數同學都認為古馳奧是一個成功的企業家，但卻不是一個成功的家長。對子女，他不是一個好父親、好祖父。對妻子，他也不是一個好丈夫。
這種“好老闆，壞家長”的現象，有一定的典型性。成功的創業者往往都有很強的成功欲、成就欲。這種強烈的成功欲成就欲使得他們為了辦好企業，能吃盡千辛萬苦，什麼都可以不顧；在家庭需要和企業需要發生衝突時，幾乎毫不例外地先企業後家庭。子女的培養教育、妻子的關愛支持、個人的全面發展，都很難排上位置。
成功的企業家往往也都很強勢，有很強的控制欲。他們會給子女提供機會，但是很難放手，真的讓子女獨當一面。這裡既有上一代人對下一代“一代不如一代”的天然挑剔，也有潛意識裡，把子女當成挑戰者，害怕對“自己的企業”失去控制的恐懼。
有人說，企業是企業家的“寶貝”與“情人”。對於很多創業者、企業家，企業是他們幾乎全部的精神寄託。捨不得、離不開、忘不掉、放不下；不到萬不得已，不肯交給別人打理，哪怕這個別人是自己的子女。這一點，不管在第一代的古馳奧身上，還是在第二代的奧爾多、魯道夫身上，都表現得非常明顯。
作為父親，創業者因為對子女關心不夠，心理上難免愧疚，行為上則表現為溺愛；往往試圖用禮品、金錢、特權來彌補。作為丈夫，他們的在家庭的長期缺席也造成婚姻的不穩定，這使得焦慮的妻子把種種精神壓力投射到孩子身上。扭曲的家庭造就扭曲的後代：缺失的父親、焦慮的母親、失控的子女。這也是古馳家族二代背著父親私自開店，古馳第三代把父親送進監獄，被離婚的兒媳雇兇殺人的家庭原因。
古馳案例教訓的第二點是家族企業治理結構的利弊特點。家族企業有很多特點，最突出的一條是股東和管理者之間的血緣紐帶。這種血緣紐帶既是一種優勢，也是一種劣勢。從優勢方面說，“血濃於水”，家族成員有共同歷史、共同語言、共同的家族身份認知，相互知根知底，有著與生俱來的情感聯繫和血緣紐帶，千絲萬縷相互滲透的共同利益，相互之間比較容易建立信任，尤其在早期，核心家庭人數較少的情況下。
由於這種信任基礎，家族企業治理成本比較低，比較容易啟動；不需要簽訂複雜的股份合同就可以把公司辦起來，不用簽訂雇傭合同，甚至不付工資，就可以讓家族成員和親戚為企業工作。因為這種信任基礎，大部分家族企業的組織形態是非正式的，合約是隱性的。在初創階段，家族企業的治理成本比較低，權力也天然地比較集中，決策比較快，反應比較靈活。同時，由於家族姓氏的社會身份意義，家族企業也比較容易樹立長期導向，具有超出簡單商業利益的精神追求。
但是，血緣紐帶的治理結構也帶來了明顯的劣勢。由於家族企業股東和管理者的身份交織，利益相關者之間存在很多隱性合約，往往容易造成期望錯位。這種血緣紐帶的治理成本在家族進入第二代、第三代之後變得越來越突出。隨著家族成員人數上升，血親、姻親之間親疏有別，各個家族分支之間容易引起種種猜忌；對於企業業務的任務衝突很容易演變成人與人之間的關係衝突。到了第三代，治理不善的家族企業紅利變為負數，治理成本大大上升，結果或者是被收購，或者被清盤，造成所謂“富不過三代”。
於此同時，隨著企業規模擴大，管理問題日趨複雜，家族成員與專業人員矛盾上升；財富的增加，又使得家族成員之間不可避免的不同偏好，變成實際利益的巨大衝突。由於企業成長融資需求，股東人數也越來越多，大小股東之間的利益衝突上升。擔任管理職位的家族成員往往希望多積累快發展少分紅，以便做強做大企業；不擔任管理職位的家族成員往往希望多分紅，慎投資，降低風險。簡單的說，以血緣為紐帶家族企業的治理成本越來越高，而其“信任”紅利卻不斷降低。
到了第三代，治理不善的家族企業信任紅利變成負數，治理成本大大上升，結果或者是被收購，或者被清盤，造成所謂“富