國內時尚品牌曾經領頭羊 Esprit為何深陷泥沼？

對於很多70後、80後來說，Esprit曾經是需要一些經濟能力才能負擔的時髦品牌，它牢牢佔據了青春記憶關於時尚的位置，是國內第一批具有“中產”意義的時尚名字。然而，江河日下，風光不再，如今的Esprit早已慘遭被人遺忘的厄運。
前不久，香港時尚休閒品牌Esprit公佈本財年資料，資料顯示，Esprit Holdings Ltd.（0330.HK）思捷環球控股有限公司經過很長一段時間的轉型努力後，終於實現了扭虧為盈：實現淨利潤2100萬港幣，而上財年的淨虧損高達37億港幣。
但從最新的財報上我們發現，思捷環球扭虧為盈主要靠的是企業的“瘦身”：通過出售香港辦公室，不斷地關店和裁員等措施，來實現企業帳面上的盈利。公司的主營業務仍處於持續虧損狀態。
在一家家門可羅雀的門店紛紛關門之際，Esprit選擇用“賣身”來維續生命。作為國內時尚品牌曾經的“領頭羊”，Esprit為何深陷泥沼？
巔峰時期不再
Esprit前身是美國三藩市的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為採購代理商，這家公司的老闆邢李原，曾因為是女星林青霞的丈夫而被人津津樂道。
1980年代，Esprit是美國青少年最喜歡的服飾品牌之一。卓有遠見的邢李原，便在此時開始在亞洲做起了Esprit服裝批發的生意，並在亞洲不少城市開設了零售店。
1993年，香港遠東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年後收購Esprit歐洲業務，並更名為思捷環球控股有限公司，Esprit的時尚帝國在全球的佈局逐步展開。
1997年，思捷環球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展Esprit品牌服裝的零售業務，第一年便取得58%的業績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數百家直營店和加盟店。
在中國大陸，Esprit曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。當時ESPRIT號召力之大，各大商場為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優惠政策。在Esprit的巔峰時期，各大門店的客人絡繹不絕，甚至任賢齊、範冰冰等明星都被看到在Esprit購物。
進入中國的前十年，缺乏競爭者的Esprit幸運地在中國市場賺得盆滿缽滿，獲得了極高的地位，但危機也在與日俱增。
自2006年起，邢李原先後辭掉了Esprit母公司思捷環球集團董事會主席和CEO的職位，並不斷減持股份到2010年完全拋空。隨之而來的是思捷環球每況愈下，連續幾年滑坡。
2009財年，Esprit的營業額下滑了7.4%，與此形成對比的是，淨利潤暴跌了27.4%，淨利率則跌至13.8%，跌幅達到20.2%，同一年，Esprit結束了長達15年雙位數高速增長，進入了衰退週期。
進入衰退週期後，Esprit仍然在擴張，無論其零售還是批發銷售面積都在持續增長。但是這種擴張無論是在銷售還是利潤獲取上都只給Esprit帶來了負面效果，不但沒能挽救Esprit的頹勢，反而加速了Esprit的衰亡。
2011財年，Esprit不得不割腕北美這一競爭最激烈、份額(3-4%)相對較小的市場，保留最大的歐洲和銷售、盈利仍增長的亞太市場，同時關閉80家不盈利的店面。
最終，“瘦身”舉措並沒有減緩Esprit跌落的速度，Esprit當年淨利潤僅有7900萬港元，暴跌81%。
業績波動最終導致高層人事動盪。
2009年2月到3月，思捷環球執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith，與執行董事兼Esprit品牌總裁ThomasJohannesGrote相繼辭職。
至此，包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環球三位元創始人全部退出。這一波換血行動，到2009年5月方正式告終。高頻率地換帥，Esprit的品牌發展更處於風雨飄搖之中。
在“後起之秀”的中國地區，Esprit的疲態也逐漸顯露出來。
2010、2011財年，Esprit在中國地區的銷售額增長還高達227%，但受到快時尚Zara、優衣庫、H&M等品牌的衝擊，自那年之後也開始不斷萎縮。2012年，2013財年初，思捷環球即將跌破300億港元營業額之時，找來了來自Zara母公司印地紡（Inditex SA，ITX.MC），先前擔任西班牙公司的分銷和營運總監的馬浩思。此時也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之時，不但北美市場沒有一席之地，連其德國大本營和公司所在地大中華也接連失守。
馬浩思加入後，他又引入了另外三名印地紡的高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和José Antonio Ramos，思捷環球漫長的四年轉型計畫正式開啟。
優衣庫和Zara分別比Esprit晚了6年、10年才進入中國市場，但它們和瑞典品牌H&M如今成為了中國年輕人的快時尚選擇。Esprit失去了品牌活力，也逐漸被年輕人所拋棄。
時尚圈的“冰火兩重天”
岌岌可危的時尚老牌並不只有Esprit一家。同樣依靠“瘦身”來扭轉局勢的還有牛仔服巨頭Levi’s。根據近期發佈財報來看，Levi Strauss&Co.李維斯二季度收入仍然未能實現增長，但在重組過後，企業開支減少的推動下盈利能力持續大幅改善。
無獨有偶，近日，堡獅龍國際（00592.HK）發佈了2016年上半年盈利預警，預計集團股東應占溢利將比去年同期減少75%-85%，儘管報表看來，截至6月底止堡獅龍全年純利2.92億元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳門物業，盈利則為2500萬元，下跌高達78%。
佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經並稱的時尚服裝的三巨頭，如今沒有一個品牌的日子是好過的。
成立於1981年的港資品牌佐丹奴，於1991年在香港上市佐丹奴國際（00709.HK），並於次年正式進軍內地市場，開創了中國休閒服零售連鎖店先河。在業績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業收入達到58.48億港元，全球共開設門店2642家。
然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現不同程度的下滑，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數目減少了81家，其副品牌EULA也宣佈停止經營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈裡，幾乎消失殆盡。
更慘烈的是，在快時尚的全面打擊下，一些時尚老牌慘遭賣身的厄運。
拿班尼路做例子，“牌子貨”班尼路曾經是70後80後共同的時尚記憶。創立于80年代初的班尼路，於1996年被香港上市公司德永佳（0321.HK）收購，成為旗下附屬公司，並在隨後進軍內地市場。
借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數量一度超過4000家。但近年來，連續虧損和轉型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011-2015年四年間，共關閉617家店面，平均每月關閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數減少至2849家。
今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡。
時尚界正經歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是“冰火兩重天”：一邊是時尚老牌紛紛面臨“關店潮”，另一邊則是快時尚搶佔了時尚界的半壁江山。
以Zara為代表，其母公司印地紡（Inditex SA，ITX.MC）集團上半年銷售增長11%，擊敗全部競爭對手，這個成績，一度將創辦人阿曼西奧·奧特加（Amancio Ortega）推上世界首富的地位。
其中，集團旗下核心品牌Zara獲得13%的銷售高增長，銷售額占到集團總銷售額的三分之二。對比起紛紛關店的時尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球總門店數量達到了2002個。而Inditex整個集團將自己遍佈全球的門店從2692家提高到7013家。
其他的快時尚品牌H&M，優衣庫等也在近幾年迅速擴張，共同吞噬被老牌佔據的時尚市場。對於服裝行業來說，這是最好的時代，這也是最壞的時代。
離快時尚還有多遠？
時勢造英雄，以往的時尚老牌獨領風騷的時代已經過去，如今，這些曾經的英雄們不得不正視它們所面對的種種問題。
唯快不破的原則不僅適用於互聯網企業，同樣也適用於時尚業，看看大熱的快時尚品牌ZARA就知道了。
作為一個快時尚品牌，成熟、快速、消費者需求導向的垂直一體化供應鏈是ZARA的制勝關鍵。相反，Esprit仍停留在品牌建設初的批發零售思維裡，以脫離消費者訴求的閉門造車為主，一廂情願地認為其能引領潮流的方向。
所幸的是，Esprit早早意識到了這個問題。在2014年，Esprit找來Zara前高層馬浩思，並開啟了漫長的“Zara式”改革。
他們號稱引入了Zara的模式——將交貨時間從以往的9 11個月縮短至3 4個月。在財報中寫到這使得“產品的設計、品質和性價比得到了改善，同店銷售額同比增長了8%（以各個店鋪本地貨幣計算）。”
但仔細比較起來，Esprit在模式構建和產品設計上與Zara仍存在巨大的差距。ZARA採用的，實際上是SPA（SpecialtyRetailerofPrivateLabelApparel，自有品牌服裝專業零售商）的經營模式，就是企業從生產到零售全部一手掌控，以提高流轉速度，壓縮經營成本。
SPA模式經過三個階段的改良，從1986年由美國服裝巨頭GAP公司提出的原型，到以低價位大眾化基本款和倉儲式超市為特徵的UNIQLO（優衣庫）為代表的日本化SPA模式。最後，Zara所採用的SPA模式，更加強調對供應鏈的整合，基於高效的生產能力，保障產品的快速更新，以“平價”加上“快時尚”創造了服裝界的新奇跡。
具體來說，Zara沒件新時裝從設計師提出創意、設計，到打版、製作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕後的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，與其它服裝公司不同的是，Zara把採購和生產大部分都放在歐洲進行，最大程度與西班牙總部縮短空間距離，增強企業對所有生產環節的掌控能力。一旦分佈在歐洲的各個Zara工廠的成衣生產完畢，通過檢驗標籤後馬上會被傳送到配送中心，通過高效運作的配送中心，新生產的服裝產品被迅速的分發到世界各地的Zara門店。
據悉，歐洲地區只需要24小時就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時，商品到達店鋪後直接上架，以至於Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺。
相比之下，依靠零售批發商起家的Esprit一直走的都是服裝行業傳統的“輕資產”路線，服裝品牌公司唯一的工作就是設計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設計完成後，公司往往需要先經過兩三個月的面料採購期，再交由各工廠進行生產，在此期間召開訂貨會，根據各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產，最後才到配送和補貨階段。一批新品從設計完成到上架，需要經歷長達數個月的時間。
Zara從設計到把成衣擺上櫃檯出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。相比之下，儘管Esprit的訂貨會從一年2次變成一個月1次，一年推出7000款左右時裝，訂貨會批發業務為主的模式，註定週期長的訂單佔有的比例仍然偏高。
而供應鏈短板使得Esprit無法對市場變化作出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品。
此外，由於Esprit不參與到服裝的製作和零售過程，對服裝生產成本的掌控能力也非常微弱。據曾經負責Esprit在華業務的當事人回憶，Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M、Zara、優衣庫同台競技了。
儘管Esprit開始轉向“垂直模式”，加強與垂直零售商的合作，增加“直營”、“專賣”等管道銷售，以改善產品的設計、出貨、定價等問題。但多年來，Esprit與眾多經