西門子：歐洲最大電子電氣集團的加減法
本期《公司簡史》專欄為大家介紹的是歐洲最大的電子電氣集團西門子股份公司(SIEMENS AG)。德國西門子公司在一百年前就已經成為世界上最複雜、分佈最廣的工業實體。公司的創始人維爾納·馮·西門子被譽為德國“電子電氣之父”。不過，面對新時代的競爭，這個龐然大物也在不斷進行著改革重組的“加減法”。
作為全球領先的技術企業，西門子股份公司(SIEMENS AG)業務遍及全球200多個國家，專注於電氣化、自動化和數位化領域。西門子在海上風機建設、燃氣輪機和蒸汽輪機發電、輸電解決方案、基礎設施解決方案、工業自動化、驅動和軟體解決方案，以及醫療成像設備和實驗室診斷等領域佔據領先地位。
德國“電子電氣之父”
維爾納·馮·西門子(Ernst Werner von Siemens)1816年12月13日出生於德國漢諾威一個猶太人農民家庭。當時德國尚未統一，是一個由許多邦國組成的德意志邦聯。
維爾納·馮·西門子
因為家境貧困，維爾納·西門子在念完中學後參軍。1834年，他隻身前往普魯士首都柏林，參加了炮兵部隊。1835年，又到柏林聯合炮兵學院學習。在三年的學習中，數學、物理、化學是他最感興趣的科目，在課堂上學習到的知識為他後來的發明之路奠定了基礎。之後，他擔任了軍官，同時把大量的時間用於科學研究。
維爾納·西門子一心一意地尋求創造出科技奇跡。在試驗摩擦炮栓時，因為簡陋的條件引起意外的爆炸，他的右耳耳膜被強大的氣流穿破，而左耳耳膜在一年前的射擊訓練中就受傷了。因為試驗，維爾納·西門子付出了失去聽力的代價。儘管通過治療，他的情況有所好轉，但是聽力一直都無法恢復到正常人的狀態。不過，這次意外並沒有打消他投身于發明事業的念頭。
維爾納·西門子的第一項工業發明是用電流進行鍍金和鍍銀，第二項發明是改良鋅版印刷機，旋轉式快速印刷機不久後面世。1840年，維爾納·西門子因為跟他人決鬥被判禁閉。好在監牢不那麼刻板，他居然能在牢房裡佈置了一個小小的實驗室。他在電解試驗中獲得了驚人的成功，在一把茶匙上面鍍了一層金，還獲得了專利。後來，國王簽署了赦免令，使他重獲自由。1844年，西門子參觀了在巴黎舉辦的第一屆法國工業博覽會，受到了很大的啟發。回柏林後，他認真回顧了自己的研究生涯，決定放棄以前的發明，從事嚴謹的學術工作。
1847年10月，維爾納·西門子與約翰·喬治·哈爾斯克(Johann Georg Halske)在柏林創建了“西門子-哈爾斯克電報機製造公司”(Telegraphen-Bauanstalt von Siemens Halske)，這也被認為是西門子公司的創立日期。哈爾斯克是一名技術嫺熟的機械師，他幫助西門子製作出指標電報機。他們之間形成了默契的合作，西門子提出設想，而哈爾斯克將設想變成現實。該公司當時只有10名工人，在柏林的一個後院中開始了生產。當時的工廠除了生產電報機之外，還主要生產電動觸發鐵路警鈴、絕緣線以及水錶。
指針電報機
維爾納·西門子獲得了一宗大訂單，鋪設柏林到法蘭克福的地底電報線路，這是世界上第一條地底電報線路。1849年3月28日，普魯士國王弗裡德里希·威廉四世當選為德意志繼任國王。當時，西門子及時接通了法蘭克福與柏林之間的線路，選舉的結果在法蘭克福的保羅教堂公佈後，迅速傳到了柏林，西門子公司一時名聲大震。
維爾納·西門子塑造了西門子和西門子家族的文化。西門子的歷史，實質上是其孜孜不倦追求發明創新的歷史。維爾納·西門子很早就嘗試將自己的技術開發多樣化。他提出了一項基本原則，公司將在所有的電氣領域內採取行動，但絕不會再超越這個範圍。維爾納·西門子的名言是 “我決不會為了短期利潤而犧牲未來！”。
家族控制的複雜工業實體
西門子公司很早就開始在德國以外開展業務。1850年，維爾納·西門子的弟弟卡爾·威廉·西門子(Carl Wilhelm Siemens)在倫敦設立代表處。1855年，維爾納·西門子的另一個弟弟卡爾·海因裡希·馮·西門子(Carl Heinrich von Siemens)在聖彼德堡建立了分支機搆。
1866年，西門子公司研發出了直流發電機。1877年，電話機加入到公司產品行列。1879年，西門子公司為柏林街道安裝了路燈。1880年，西門子製造出電梯。1881年，西門子建立了第一個電子公共交通系統，使有軌電車行駛在柏林近郊。提出平爐煉鋼法的西門子鋼鐵製造廠也立於歐洲鋼鐵製造業的前列。電動汽車也是西門子公司在1898年最先發明的。
維爾納·西門子的二兒子喬治·威廉·西門子(Georg Wilhelm von Siemens)在完成技術學業後於1879年加入公司。在執掌西門子公司期間，威廉·西門子在制訂長遠策略方面扮演了重要的角色。他發起成立了西門子-舒克維爾克有限公司(Siemens-Schuckertwerke)。
1881年，愛迪生的照明系統引起了巨大的轟動。但當時用碳化的竹纖維作為燈絲的電燈造價較高。西門子公司成功研製出一種用鉭做的燈絲。鉭燈於1905年打入世界市場，這是第一個真正成功使用金屬燈絲的白熾燈，僅在德國就生產並銷售了5000萬隻。在美國、英國和法國，這種燈的生產一直持續到一戰期間，所有的燈絲都來自西門子公司。
1890年，維爾納·西門子退休，公司留給了他的弟弟海因裡希·西門子和兩個兒子阿諾德·西門子(Arnold von Siemens)以及威廉·西門子。
1892年12月6日，世界著名的德國發明家、企業家、物理學家、德國“電子電氣之父”維爾納·西門子去世，終年76歲。當時，西門子公司已成為世界最大的電氣工程和技術公司之一，在全球擁有6500名員工，並在英國、法國、奧地利、匈牙利、俄羅斯以及美國開展業務。
到1913年，西門子公司已經成為世界上最複雜、分佈最廣的工業實體。
第一次世界大戰後，西門子公司損失了大部分的海外財產、幾乎所有在國外的專利權和公司一半的資金。在這個特別困難的時期，維爾納·西門子的小兒子卡爾·弗裡德里希·馮·西門子(Carl Friedrich von Siemens)接過了領導公司的重任。作為一位擁有6萬名員工的公司領導，他無論在公司的政策或企業的發展上都留下了不可磨滅的印記。弗裡德里希·西門子提出了“西門子大家庭”的概念，表達出雖然西門子是由許多單獨的公司所組成，但實際上是一個整體，所有的戰略性決策和承諾都應本著維護和加強西門子大家庭的團結這一原則。
整合為西門子股份公司
第二次世界大戰之後，維爾納·西門子的兩位孫子赫爾曼·馮·西門子(Hermann von Siemens)和恩斯特·馮·西門子(Ernst von Siemens)對公司重建和發展起到了非常大的作用。
赫爾曼·西門子於1941年到1956年擔任公司的總裁。1945年，赫爾曼·西門子被盟軍逮捕，但在1948年被釋放。出獄後的赫爾曼帶領西門子走入了快速恢復期。在重建的中，西門子公司將大多數生產廠從柏林遷至西德地區。恩斯特·西門子于1948年成為西門子-舒克維爾克有限公司(Siemens-Schuckertwerke AG)執行委員會的成員，並于一年後擔任西門子和哈爾斯克股份公司(Siemens Halske AG)的董事會主席。
西門子股份公司的股票
1966年，關於企業集團法的德國股份公司法生效。為了避免新的法規產生過多的行政和財政負擔，在恩斯特·西門子的主導下，西門子的三家關聯公司“Siemens Halske AG”(成立於1897年)、“Siemens-Schuckertwerke AG ”(成立於1903年)和“Siemens-Reiniger-Werke AG”(成立於1932年)於1966年10月1日合併為“Siemens AG”，也就是現在的“西門子股份公司”。此次合併，也順應了世界電氣市場的技術進步和結構變化。三家公司本來在1930年代就打算合併，但後來因為第二次世界大戰被打斷。
1968年，公司迎來了第一位非西門子家族的總裁兼首席執行官葛特·塔克(Gerd Tacke)。塔克在公司合併以及全球化發展方面取得了卓越的成就。
1971年，貝哈德·普萊特納(Bernhard Plettner)接替塔克，成為西門子股份公司的總裁兼首席執行官。在他的推動下，西門子在微電子、資料處理和反應堆技術上取得了卓越的成就。
卡爾亨茨·卡斯克(Karlheinz Kaske)於1981年起擔任公司首席執行官。在他的10年任期中，卡斯克成功地將西門子公司從一家傳統的電氣工程公司轉型成為在電子技術方面佔據領先地位的企業，並將公司業務進一步推向全球各地。
隨著1990年代市場自由化浪潮的襲來，國家主導採購不復存在，西門子在許多國家的郵政和電信企業中不再具有壟斷的優勢，面對真正意義上的全球競爭。
改革龐然大物
1992年10月，曾經是一名律師和經濟學家的馮必樂博士(Heinrichv von Pierer)接替了卡爾亨茨·卡斯克成為西門子股份公司總裁兼首席執行官。在他任職期間，西門子從原來主要針對既定市場上公共領域的客戶，轉而成為一家注重全球競爭和股東需求的企業。
他對西門子的內部結構進行了大力改革，開展了一系列為提高生產能力、加速革新進程、提高員工素質和培養良好公司文化的項目，把西門子從一家狀況不佳的重型工程公司打造成歐洲版的通用電氣。當競爭對手為虧損所困時，西門子卻保持了贏利，馮必樂也成為德國家喻戶曉的商界領袖。西門子公司對他的評價是“把一頭沉睡的雄獅喚醒”。
1998年，馮必樂推出績效考核法。業界普遍認為，這是對西門子企業文化的突破。誰完成了指標，誰的腰包就會有感覺。這位CEO推出全新的管理理念，給處於古老歐洲心臟中的西門子注入了美國式的充滿活力的績效文化。
他剛任CEO時，人們把西門子比作坦克或者油輪，雖然有固定方向，但是不太靈活，而後來，人們將西門子比作快艇，雖然有幾十個部門，但行動靈活。他在任時，西門子電信業務與愛立信(Ericsson)、思科(CiscoSystems)、諾基亞(Nokia)、阿爾卡特(Alcatel)等是競爭對手，是全球手機銷量第四大運營商，與三星幾乎已不相上下，
2005年1月28日，馮必樂正式從西門子CEO的職位上退休，柯菲德(Klaus Kleinfeld)成為了西門子新一任掌門人。
柯菲德一直致力於使這家巨型的德國綜合企業重振雄風。2006年6月，他決定西門子退出其最大的業務之一電信，並且耗資53億美元購買了位於美國的拜耳診斷學公司(Bayer Diagnostics)，西門子因此躋身全球最大的醫藥設備製造商行列。他讓公司的股價漲了兩倍，讓營運利潤率翻了一番。
不過，2007年西門子深陷德國歷史上最大的企業腐敗醜聞，集團董事長馮必樂和首席執行官柯菲德先後辭職，這家歐洲最大的工程集團陷入混亂之中。
重組的“加減法”
2007年，奧地利人羅旭德(Peter Loscher)出任西門子總裁兼首席執行官，成為為西門子歷史上首位非德籍、來自西門子外部的首席執行官。西門子公司希望能在羅旭德的領導下走出腐敗官司纏身的窘境。
作為全球領先的技術企業，西門子股份公司(SIEMENS AG)業務遍及全球200多個國家，專注於電氣化、自動化和數位化領域。西門子在海上風機建設、燃氣輪機和蒸汽輪機發電、輸電解決方案、基礎設施解決方案、工業自動化、驅動和軟體解決方案，以及醫療成像設備和實驗室診斷等領域佔據領先地位。
德國“電子電氣之父”
維爾納·馮·西門子(Ernst Werner von Siemens)1816年12月13日出生於德國漢諾威一個猶太人農民家庭。當時德國尚未統一，是一個由許多邦國組成的德意志邦聯。
維爾納·馮·西門子
因為家境貧困，維爾納·西門子在念完中學後參軍。1834年，他隻身前往普魯士首都柏林，參加了炮兵部隊。1835年，又到柏林聯合炮兵學院學習。在三年的學習中，數學、物理、化學是他最感興趣的科目，在課堂上學習到的知識為他後來的發明之路奠定了基礎。之後，他擔任了軍官，同時把大量的時間用於科學研究。
維爾納·西門子一心一意地尋求創造出科技奇跡。在試驗摩擦炮栓時，因為簡陋的條件引起意外的爆炸，他的右耳耳膜被強大的氣流穿破，而左耳耳膜在一年前的射擊訓練中就受傷了。因為試驗，維爾納·西門子付出了失去聽力的代價。儘管通過治療，他的情況有所好轉，但是聽力一直都無法恢復到正常人的狀態。不過，這次意外並沒有打消他投身于發明事業的念頭。
維爾納·西門子的第一項工業發明是用電流進行鍍金和鍍銀，第二項發明是改良鋅版印刷機，旋轉式快速印刷機不久後面世。1840年，維爾納·西門子因為跟他人決鬥被判禁閉。好在監牢不那麼刻板，他居然能在牢房裡佈置了一個小小的實驗室。他在電解試驗中獲得了驚人的成功，在一把茶匙上面鍍了一層金，還獲得了專利。後來，國王簽署了赦免令，使他重獲自由。1844年，西門子參觀了在巴黎舉辦的第一屆法國工業博覽會，受到了很大的啟發。回柏林後，他認真回顧了自己的研究生涯，決定放棄以前的發明，從事嚴謹的學術工作。
1847年10月，維爾納·西門子與約翰·喬治·哈爾斯克(Johann Georg Halske)在柏林創建了“西門子-哈爾斯克電報機製造公司”(Telegraphen-Bauanstalt von Siemens Halske)，這也被認為是西門子公司的創立日期。哈爾斯克是一名技術嫺熟的機械師，他幫助西門子製作出指標電報機。他們之間形成了默契的合作，西門子提出設想，而哈爾斯克將設想變成現實。該公司當時只有10名工人，在柏林的一個後院中開始了生產。當時的工廠除了生產電報機之外，還主要生產電動觸發鐵路警鈴、絕緣線以及水錶。
指針電報機
維爾納·西門子獲得了一宗大訂單，鋪設柏林到法蘭克福的地底電報線路，這是世界上第一條地底電報線路。1849年3月28日，普魯士國王弗裡德里希·威廉四世當選為德意志繼任國王。當時，西門子及時接通了法蘭克福與柏林之間的線路，選舉的結果在法蘭克福的保羅教堂公佈後，迅速傳到了柏林，西門子公司一時名聲大震。
維爾納·西門子塑造了西門子和西門子家族的文化。西門子的歷史，實質上是其孜孜不倦追求發明創新的歷史。維爾納·西門子很早就嘗試將自己的技術開發多樣化。他提出了一項基本原則，公司將在所有的電氣領域內採取行動，但絕不會再超越這個範圍。維爾納·西門子的名言是 “我決不會為了短期利潤而犧牲未來！”。
家族控制的複雜工業實體
西門子公司很早就開始在德國以外開展業務。1850年，維爾納·西門子的弟弟卡爾·威廉·西門子(Carl Wilhelm Siemens)在倫敦設立代表處。1855年，維爾納·西門子的另一個弟弟卡爾·海因裡希·馮·西門子(Carl Heinrich von Siemens)在聖彼德堡建立了分支機搆。
1866年，西門子公司研發出了直流發電機。1877年，電話機加入到公司產品行列。1879年，西門子公司為柏林街道安裝了路燈。1880年，西門子製造出電梯。1881年，西門子建立了第一個電子公共交通系統，使有軌電車行駛在柏林近郊。提出平爐煉鋼法的西門子鋼鐵製造廠也立於歐洲鋼鐵製造業的前列。電動汽車也是西門子公司在1898年最先發明的。
維爾納·西門子的二兒子喬治·威廉·西門子(Georg Wilhelm von Siemens)在完成技術學業後於1879年加入公司。在執掌西門子公司期間，威廉·西門子在制訂長遠策略方面扮演了重要的角色。他發起成立了西門子-舒克維爾克有限公司(Siemens-Schuckertwerke)。
1881年，愛迪生的照明系統引起了巨大的轟動。但當時用碳化的竹纖維作為燈絲的電燈造價較高。西門子公司成功研製出一種用鉭做的燈絲。鉭燈於1905年打入世界市場，這是第一個真正成功使用金屬燈絲的白熾燈，僅在德國就生產並銷售了5000萬隻。在美國、英國和法國，這種燈的生產一直持續到一戰期間，所有的燈絲都來自西門子公司。
1890年，維爾納·西門子退休，公司留給了他的弟弟海因裡希·西門子和兩個兒子阿諾德·西門子(Arnold von Siemens)以及威廉·西門子。
1892年12月6日，世界著名的德國發明家、企業家、物理學家、德國“電子電氣之父”維爾納·西門子去世，終年76歲。當時，西門子公司已成為世界最大的電氣工程和技術公司之一，在全球擁有6500名員工，並在英國、法國、奧地利、匈牙利、俄羅斯以及美國開展業務。
到1913年，西門子公司已經成為世界上最複雜、分佈最廣的工業實體。
第一次世界大戰後，西門子公司損失了大部分的海外財產、幾乎所有在國外的專利權和公司一半的資金。在這個特別困難的時期，維爾納·西門子的小兒子卡爾·弗裡德里希·馮·西門子(Carl Friedrich von Siemens)接過了領導公司的重任。作為一位擁有6萬名員工的公司領導，他無論在公司的政策或企業的發展上都留下了不可磨滅的印記。弗裡德里希·西門子提出了“西門子大家庭”的概念，表達出雖然西門子是由許多單獨的公司所組成，但實際上是一個整體，所有的戰略性決策和承諾都應本著維護和加強西門子大家庭的團結這一原則。
整合為西門子股份公司
第二次世界大戰之後，維爾納·西門子的兩位孫子赫爾曼·馮·西門子(Hermann von Siemens)和恩斯特·馮·西門子(Ernst von Siemens)對公司重建和發展起到了非常大的作用。
赫爾曼·西門子於1941年到1956年擔任公司的總裁。1945年，赫爾曼·西門子被盟軍逮捕，但在1948年被釋放。出獄後的赫爾曼帶領西門子走入了快速恢復期。在重建的中，西門子公司將大多數生產廠從柏林遷至西德地區。恩斯特·西門子于1948年成為西門子-舒克維爾克有限公司(Siemens-Schuckertwerke AG)執行委員會的成員，並于一年後擔任西門子和哈爾斯克股份公司(Siemens Halske AG)的董事會主席。
西門子股份公司的股票
1966年，關於企業集團法的德國股份公司法生效。為了避免新的法規產生過多的行政和財政負擔，在恩斯特·西門子的主導下，西門子的三家關聯公司“Siemens Halske AG”(成立於1897年)、“Siemens-Schuckertwerke AG ”(成立於1903年)和“Siemens-Reiniger-Werke AG”(成立於1932年)於1966年10月1日合併為“Siemens AG”，也就是現在的“西門子股份公司”。此次合併，也順應了世界電氣市場的技術進步和結構變化。三家公司本來在1930年代就打算合併，但後來因為第二次世界大戰被打斷。
1968年，公司迎來了第一位非西門子家族的總裁兼首席執行官葛特·塔克(Gerd Tacke)。塔克在公司合併以及全球化發展方面取得了卓越的成就。
1971年，貝哈德·普萊特納(Bernhard Plettner)接替塔克，成為西門子股份公司的總裁兼首席執行官。在他的推動下，西門子在微電子、資料處理和反應堆技術上取得了卓越的成就。
卡爾亨茨·卡斯克(Karlheinz Kaske)於1981年起擔任公司首席執行官。在他的10年任期中，卡斯克成功地將西門子公司從一家傳統的電氣工程公司轉型成為在電子技術方面佔據領先地位的企業，並將公司業務進一步推向全球各地。
隨著1990年代市場自由化浪潮的襲來，國家主導採購不復存在，西門子在許多國家的郵政和電信企業中不再具有壟斷的優勢，面對真正意義上的全球競爭。
改革龐然大物
1992年10月，曾經是一名律師和經濟學家的馮必樂博士(Heinrichv von Pierer)接替了卡爾亨茨·卡斯克成為西門子股份公司總裁兼首席執行官。在他任職期間，西門子從原來主要針對既定市場上公共領域的客戶，轉而成為一家注重全球競爭和股東需求的企業。
他對西門子的內部結構進行了大力改革，開展了一系列為提高生產能力、加速革新進程、提高員工素質和培養良好公司文化的項目，把西門子從一家狀況不佳的重型工程公司打造成歐洲版的通用電氣。當競爭對手為虧損所困時，西門子卻保持了贏利，馮必樂也成為德國家喻戶曉的商界領袖。西門子公司對他的評價是“把一頭沉睡的雄獅喚醒”。
1998年，馮必樂推出績效考核法。業界普遍認為，這是對西門子企業文化的突破。誰完成了指標，誰的腰包就會有感覺。這位CEO推出全新的管理理念，給處於古老歐洲心臟中的西門子注入了美國式的充滿活力的績效文化。
他剛任CEO時，人們把西門子比作坦克或者油輪，雖然有固定方向，但是不太靈活，而後來，人們將西門子比作快艇，雖然有幾十個部門，但行動靈活。他在任時，西門子電信業務與愛立信(Ericsson)、思科(CiscoSystems)、諾基亞(Nokia)、阿爾卡特(Alcatel)等是競爭對手，是全球手機銷量第四大運營商，與三星幾乎已不相上下，
2005年1月28日，馮必樂正式從西門子CEO的職位上退休，柯菲德(Klaus Kleinfeld)成為了西門子新一任掌門人。
柯菲德一直致力於使這家巨型的德國綜合企業重振雄風。2006年6月，他決定西門子退出其最大的業務之一電信，並且耗資53億美元購買了位於美國的拜耳診斷學公司(Bayer Diagnostics)，西門子因此躋身全球最大的醫藥設備製造商行列。他讓公司的股價漲了兩倍，讓營運利潤率翻了一番。
不過，2007年西門子深陷德國歷史上最大的企業腐敗醜聞，集團董事長馮必樂和首席執行官柯菲德先後辭職，這家歐洲最大的工程集團陷入混亂之中。
重組的“加減法”
2007年，奧地利人羅旭德(Peter Loscher)出任西門子總裁兼首席執行官，成為為西門子歷史上首位非德籍、來自西門子外部的首席執行官。西門子公司希望能在羅旭德的領導下走出腐敗官司纏身的窘境。