砸130萬試出生鮮B2B電商仍虧本 他轉向菜販供應蔬菜
“便利店賣蔬菜根本行不通，不僅押款還要求退貨，損耗率達40%~50%，無法盈利。”去年6月選擇在上海做蔬菜B2B的徐曉峰分析道。
後來，他將銷售端從便利店轉為以菜販與生鮮店為代表的“小B端”，“俺有田”在生鮮電商不斷倒閉的今年上半年存活了下來。
俺有田是上海一家B2B蔬菜電商平臺，菜販和生鮮店在平臺下訂單，平臺當日下午從自營和合作的農業合作社採購配貨。農業合作社負責分揀，產品通過外包物流（唯捷城配）進行配送。
平臺首先從番茄單品切入，毛利潤30%，物流費用約10%，損耗率為3%~5%，未來將增加胡蘿蔔、生薑等20個左右銷量好利潤高的蔬菜品種。
截至目前，平臺累計獲得1500余家菜場小販、生鮮店等B端蔬菜銷售商，月流水40萬~50萬元，月增長率20%。 注: 徐曉峰諾文中資料無誤，為其真實性負責，鉛筆道已備份錄音速記，為內容客觀性背書。
建設農場
徐曉峰曾在神州數碼擔任電信事業部總經理，是IT行業的老江湖。
年近不惑的他懷念小時候的農村生活，“尤其是走在田野間，隨手抓一個番茄，到水塘邊洗洗後，放口裡一咬，甜兮兮的感覺”。
但現在，“番茄硬邦邦的，90%都有重金屬、激素超標的問題”，徐感慨道。
當時看到生鮮電商逐漸崛起，考慮到生鮮蔬菜是高頻需求，於是，他想把互聯網和農業結合起來。
既然要做，就要從源頭做起。
於是，徐從北京辭職跑到上海崇明島，流轉500畝地並建立600個大棚，成為一個無公害蔬菜農場主，並成立“俺有田”品牌。
之所以選擇上海，是因為上海蔬菜年消費額約1000億元，且氣候適合蔬菜生長。
選擇無公害蔬菜，一方面是個人興趣，另一方面是C端更青睞于品質高、品質好的蔬菜。
但他對於農業卻是兩眼一抹黑，什麼都不懂。2013年的一場颱風襲來，卷走了五六十萬的大棚，他傻了眼。
這時候，有人告訴他,做設施農業可以尋求政府補助。
吃一塹長一智，於是，他尋求政府幫助。其中，農場4500萬元的建設費用中，政府補助了2500萬，這也讓他的農場發展不僅省錢省力，還有政策扶持。
經過一年，韭菜、番茄、包菜等無公害蔬菜長勢喜人，但是令所有農民頭疼的事情，同樣落到他的身上：滯銷。
因為農業還是採取先種後銷的傳統方式，由於產銷資訊不對稱和政府對菜品扶持力度有限，農業靠天吃飯的局面一直維持到現在。
無奈之下，他只得將其廉價賣給朋友，否則蔬菜就要爛在地裡，“一點收入都沒有”。
因此，2014年年初，徐決心通過互聯網方式，打通蔬菜銷售管道，將無公害蔬菜賣出。
於是，接下來的5個月中，徐花費約130萬元去試驗包括O2O、B2C等互聯網模式，想得出哪種模式適合蔬菜銷售。
最終，他選擇B2B蔬菜銷售模式：一端對接農產品供應商，一端對接B端便利店，平臺負責訂單管理和配送。
選擇便利店為B端
對於其他模式，他認識深刻：一、B2C、團購等模式都是線上購買，而對於蔬菜這種品類，線上購買不是剛性需求；二、O2O模式中，最後一公里，物流成本高且難以控制。
同時，考慮到人們去社區外的菜市場或者生鮮店購買的習慣，劉想把蔬菜銷售B端設置在社區便利店，希望讓其不出社區便能買到蔬菜。
他選擇便利店有兩方面原因：一、蔬菜的線下購買率高達76.3%，消費者偏好于線下購買、就近購買；二、便利店數量多且獲取容易。一般來說，一個社區會少則有三五家，多則十幾家的便利店。
想法同時得到了資本認可，項目於去年6月獲得IVP提供的500萬元天使輪投資。
因為可以為便利店帶來蔬菜零售收入，劉和兩位聯合創始人在3個月內通過地推等方式獲取了1500家便利店。
但是，問題隨之而來。便利店以銷售礦泉水等快消品為主，有押款和退貨的習慣。
這對於現金流為主和損耗大的蔬菜銷售來說，是完全不適用的。
當便利店老闆拿著一筐賣了一周沒賣完，已經爛掉的番茄來退貨，徐不同意。但是，前者卻以“不退貨就不結款”為理由要脅退貨。
如此賣菜是不專業的，同時，蔬菜損耗達到40%~50%，無法盈利。
於是，徐痛定思痛，於今年年初暫停專案，花費1個月重新調研尋找方向。
便利店轉菜販和生鮮店
吸取上次教訓，這次徐把B端定位為以菜市場小販與生鮮店為代表的蔬菜零售商，也可以稱之為“小B端”。
小B端不僅不會押款和退貨，而且對於對蔬菜需求量大且穩定，在賣菜方面更加專業。
這次，徐從番茄單品切入，同全國20餘家農業合作社達成合作。並且，徐按照番茄單果直徑，將其劃分為40mm、60mm、80mm並分類裝箱。
農業合作社的獲取並不難，徐買斷農業合作社訂單，可以幫其解決蔬菜滯銷問題。而且，他表示未來將會參股農業合作社。
之所以買斷訂單，一方面是控制蔬菜供給側，保證其穩定，另一方面，參照北京天安農業“小湯山”一城一品的模式，他想打造上海的“一城一品”。
同其他B2B不同，徐不負責分揀，而讓農業合作社負責。
他則負責提供周轉箱，周轉箱容量為20公斤。箱子大小經過設計，可符合物流車輛滿車200箱的要求。
有了周裝箱，可以在搬運過程中“動箱不動菜”，因此，損耗率控制在3%~5%。
由於自營物流成本過高，徐將其外包給唯捷城配。
因為像南通、鹽城等大部分農業合作社距離上海較近，夜晚車程在4小時左右，都可以當天下午下單，當天分揀、裝箱、運輸，次日淩晨到達菜市場或者生鮮店門口。
而稍遠一點的農業合作社提供的蔬菜，則在物流中轉倉庫進行存儲，每車每天費用在200元左右，比自建倉庫花費低。
徐將番茄價格同市場批發價持平。由於番茄按大小裝箱且每日送貨上門，相比自己採購並壓貨，菜場小販、生鮮店更加接受該方式。
貨車內部裝箱情況
因此，徐已累計獲得1500餘家B端蔬菜零售商，其中包括150家左右的菜市場。
同時，從番茄單品切入的徐，會逐步增加品類，專注銷量最佳利潤最高的20個左右的蔬菜品種。
近期，徐正在與百度、淘寶等打造雙品牌蔬菜，包裝則採用精品包裝和禮品裝。同時，由於無公害蔬菜以及品牌知名度的提高，俺有田同擎牛等食材公司已達成食材供給合作。
截至目前，平臺月流水40萬~50萬元，月增長率為20%，番茄單品月銷售超過100噸。
目前，徐曉峰正在籌備Pre-A輪融資，資金主要用於：一、整合認證無公害蔬菜合作社以及擴展蔬菜零售商；二、啟動合夥人計畫，建立品牌專營店。
後來，他將銷售端從便利店轉為以菜販與生鮮店為代表的“小B端”，“俺有田”在生鮮電商不斷倒閉的今年上半年存活了下來。
俺有田是上海一家B2B蔬菜電商平臺，菜販和生鮮店在平臺下訂單，平臺當日下午從自營和合作的農業合作社採購配貨。農業合作社負責分揀，產品通過外包物流（唯捷城配）進行配送。
平臺首先從番茄單品切入，毛利潤30%，物流費用約10%，損耗率為3%~5%，未來將增加胡蘿蔔、生薑等20個左右銷量好利潤高的蔬菜品種。
截至目前，平臺累計獲得1500余家菜場小販、生鮮店等B端蔬菜銷售商，月流水40萬~50萬元，月增長率20%。 注: 徐曉峰諾文中資料無誤，為其真實性負責，鉛筆道已備份錄音速記，為內容客觀性背書。
建設農場
徐曉峰曾在神州數碼擔任電信事業部總經理，是IT行業的老江湖。
年近不惑的他懷念小時候的農村生活，“尤其是走在田野間，隨手抓一個番茄，到水塘邊洗洗後，放口裡一咬，甜兮兮的感覺”。
但現在，“番茄硬邦邦的，90%都有重金屬、激素超標的問題”，徐感慨道。
當時看到生鮮電商逐漸崛起，考慮到生鮮蔬菜是高頻需求，於是，他想把互聯網和農業結合起來。
既然要做，就要從源頭做起。
於是，徐從北京辭職跑到上海崇明島，流轉500畝地並建立600個大棚，成為一個無公害蔬菜農場主，並成立“俺有田”品牌。
之所以選擇上海，是因為上海蔬菜年消費額約1000億元，且氣候適合蔬菜生長。
選擇無公害蔬菜，一方面是個人興趣，另一方面是C端更青睞于品質高、品質好的蔬菜。
但他對於農業卻是兩眼一抹黑，什麼都不懂。2013年的一場颱風襲來，卷走了五六十萬的大棚，他傻了眼。
這時候，有人告訴他,做設施農業可以尋求政府補助。
吃一塹長一智，於是，他尋求政府幫助。其中，農場4500萬元的建設費用中，政府補助了2500萬，這也讓他的農場發展不僅省錢省力，還有政策扶持。
經過一年，韭菜、番茄、包菜等無公害蔬菜長勢喜人，但是令所有農民頭疼的事情，同樣落到他的身上：滯銷。
因為農業還是採取先種後銷的傳統方式，由於產銷資訊不對稱和政府對菜品扶持力度有限，農業靠天吃飯的局面一直維持到現在。
無奈之下，他只得將其廉價賣給朋友，否則蔬菜就要爛在地裡，“一點收入都沒有”。
因此，2014年年初，徐決心通過互聯網方式，打通蔬菜銷售管道，將無公害蔬菜賣出。
於是，接下來的5個月中，徐花費約130萬元去試驗包括O2O、B2C等互聯網模式，想得出哪種模式適合蔬菜銷售。
最終，他選擇B2B蔬菜銷售模式：一端對接農產品供應商，一端對接B端便利店，平臺負責訂單管理和配送。
選擇便利店為B端
對於其他模式，他認識深刻：一、B2C、團購等模式都是線上購買，而對於蔬菜這種品類，線上購買不是剛性需求；二、O2O模式中，最後一公里，物流成本高且難以控制。
同時，考慮到人們去社區外的菜市場或者生鮮店購買的習慣，劉想把蔬菜銷售B端設置在社區便利店，希望讓其不出社區便能買到蔬菜。
他選擇便利店有兩方面原因：一、蔬菜的線下購買率高達76.3%，消費者偏好于線下購買、就近購買；二、便利店數量多且獲取容易。一般來說，一個社區會少則有三五家，多則十幾家的便利店。
想法同時得到了資本認可，項目於去年6月獲得IVP提供的500萬元天使輪投資。
因為可以為便利店帶來蔬菜零售收入，劉和兩位聯合創始人在3個月內通過地推等方式獲取了1500家便利店。
但是，問題隨之而來。便利店以銷售礦泉水等快消品為主，有押款和退貨的習慣。
這對於現金流為主和損耗大的蔬菜銷售來說，是完全不適用的。
當便利店老闆拿著一筐賣了一周沒賣完，已經爛掉的番茄來退貨，徐不同意。但是，前者卻以“不退貨就不結款”為理由要脅退貨。
如此賣菜是不專業的，同時，蔬菜損耗達到40%~50%，無法盈利。
於是，徐痛定思痛，於今年年初暫停專案，花費1個月重新調研尋找方向。
便利店轉菜販和生鮮店
吸取上次教訓，這次徐把B端定位為以菜市場小販與生鮮店為代表的蔬菜零售商，也可以稱之為“小B端”。
小B端不僅不會押款和退貨，而且對於對蔬菜需求量大且穩定，在賣菜方面更加專業。
這次，徐從番茄單品切入，同全國20餘家農業合作社達成合作。並且，徐按照番茄單果直徑，將其劃分為40mm、60mm、80mm並分類裝箱。
農業合作社的獲取並不難，徐買斷農業合作社訂單，可以幫其解決蔬菜滯銷問題。而且，他表示未來將會參股農業合作社。
之所以買斷訂單，一方面是控制蔬菜供給側，保證其穩定，另一方面，參照北京天安農業“小湯山”一城一品的模式，他想打造上海的“一城一品”。
同其他B2B不同，徐不負責分揀，而讓農業合作社負責。
他則負責提供周轉箱，周轉箱容量為20公斤。箱子大小經過設計，可符合物流車輛滿車200箱的要求。
有了周裝箱，可以在搬運過程中“動箱不動菜”，因此，損耗率控制在3%~5%。
由於自營物流成本過高，徐將其外包給唯捷城配。
因為像南通、鹽城等大部分農業合作社距離上海較近，夜晚車程在4小時左右，都可以當天下午下單，當天分揀、裝箱、運輸，次日淩晨到達菜市場或者生鮮店門口。
而稍遠一點的農業合作社提供的蔬菜，則在物流中轉倉庫進行存儲，每車每天費用在200元左右，比自建倉庫花費低。
徐將番茄價格同市場批發價持平。由於番茄按大小裝箱且每日送貨上門，相比自己採購並壓貨，菜場小販、生鮮店更加接受該方式。
貨車內部裝箱情況
因此，徐已累計獲得1500餘家B端蔬菜零售商，其中包括150家左右的菜市場。
同時，從番茄單品切入的徐，會逐步增加品類，專注銷量最佳利潤最高的20個左右的蔬菜品種。
近期，徐正在與百度、淘寶等打造雙品牌蔬菜，包裝則採用精品包裝和禮品裝。同時，由於無公害蔬菜以及品牌知名度的提高，俺有田同擎牛等食材公司已達成食材供給合作。
截至目前，平臺月流水40萬~50萬元，月增長率為20%，番茄單品月銷售超過100噸。
目前，徐曉峰正在籌備Pre-A輪融資，資金主要用於：一、整合認證無公害蔬菜合作社以及擴展蔬菜零售商；二、啟動合夥人計畫，建立品牌專營店。