“一代鞋王”百麗的前世今生 多品牌致庫存積壓

在經歷早前的停牌和各方猜測之後，如今的一代鞋王終於要走上私有化之路了。
近日，百麗國際控股有限公司(以下簡稱百麗國際)發佈公告表示，由高瓴資本集團、鼎暉投資以及百麗國際執行董事組成的財團，向百麗國際提出私有化要約，總收購價531億港元。
而就在正式私有化之前，百麗國際發佈了其在公開市場的最後一份年報，截至2017年2月28日，百麗集團營收為417.07億人民幣，同比上漲2.2%;淨利潤為24.03億元，同比下降18.1%。
百麗國際近七年來的業績變化
這份財報顯示，百麗國際的鞋類業務表現持續疲軟，收入、毛利以及淨利潤較去年同期下降明顯。
從宏觀角度看，在電商衝擊以及產品創新缺失等諸多因素影響的情況下，國內鞋業尤其是國產女鞋銷售遭遇滑坡已是不爭的事實。但就自身而言，百麗國際低價私有化的背後，折射出來的則是一系列供應鏈短板。
多品牌戰略導致庫存量高企
凡是女人路過的地方，都要有百麗--這既是百麗國際當年的豪言壯語，也是瘋狂擴張的寫照。
2010-2012年期間，百麗國際全年零售店鋪分別同比增長了2355、2983和2614家。截至2016年11月30日，百麗國際在國內共設有20630家零售店鋪，其中13145家為鞋類門店。
在瘋狂跑馬開店的同時，百麗國際的品牌也在迅速擴張，不僅擁有同名旗艦品牌百麗(Belle)，還有STACCATO、JOY&PEACE、Millie's、Jipi Japa、美麗寶、Tata、天美意、森達、百思圖、SKAP、15MINS、map by Belle、FATO等14個自營鞋類品牌，並且代理了Bata、Clarks、Hush Puppies、Mephisto及Caterpillar等鞋類國際品牌;另外還代理了耐克、愛迪達、彪馬、匡威、美津濃、摩西、SLY等國際運動服飾品牌在華業務。
可以說，多品牌優勢為差異化市場進入提供了品牌保證，一方面成就百麗國際鞋王的江湖地位，但另一方面也埋下了隱患。
實際上，百麗國際的成功更得意于管道的紅利，其本身也更像是管道品牌而非消費者品牌。
當初，百麗國際踏准了消費升級初期的節拍，那時候國內消費者購買力迅速提升，同時對個性化、多樣化的消費尚不是十分敏感，其遍佈全國的管道優勢成就了百麗品牌和鞋王地位。
然而，這也造成了百麗國際對管道品牌和消費者品牌的混淆，使其對消費者品牌過度自信。
但是，這種多品牌背景下的產品定位並不十分清晰;同時，這種多品牌戰略也導致其庫存量高企，並帶來了設計創新成本的成倍增加，以至於最後百麗國際的產品款式更新慢成了市場的共識，這勢必會造成消費者不斷流失。
此外，百麗國際對其多品牌戰略過度自信，意圖通過多品牌戰略佔領所有市場，但產品又過於大眾化，最終的結果反而成了高端客戶看不上，低端客戶買不起，更別說越來越多的個性化、定制化需求了。
縱向一體化模式的利與弊
為了滿足女性求新求變的心態，百麗國際在零售業務中始終堅持做大做全的策略，在生產銷售上採用的是縱向一體化模式，即產品的設計和開發、生產、行銷和推廣、分銷與零售等產業鏈上的各個環節全部由公司來完成。
從優勢上看，該模式為百麗國際實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便於公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，以縮短產品上市時間，並可以根據分銷和零售環節的資訊回饋調整庫存數量種類等，進而減少非暢銷產品的生產。
其中最主要的一個優勢，則是生產線能夠根據市場需求迅速補貨，從而提高存貨周轉率，減低對資金的佔用，提升公司的流動性。
不過，縱向一體化的業務模式也為百麗國際帶來了一定的局限性，比如會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險;在結構、技術、管理等方面產生能力不平衡，導致抗風險能力較差，不利於技術和產品研發創新的寬度和廣度等等。
終端零售市場持續惡化
對於供應鏈活動中非常重要的環節--零售終端，百麗國際非常重視。從1995年開始，百麗國際就開始嘗試發展零售網路;2002年開始，百麗國際更是大力整合零售網路資源，開始大幅度擴大直營零售終端的建設;僅2007年，其直營零售網點便達到了6143家。
但近幾年，隨著電子商務的不斷發展，互聯網經濟正在迅速崛起，而百麗國際所倚重的百貨管道正在不斷老化，導致其門店業績不斷下滑甚至關張。
根據百麗國際發佈的2016/2017財政年度盈利警告顯示，截至2017年2月28日，董事會預計百麗國際淨利潤同比減少約15%-25%，主要是由於鞋類業務表現持續疲軟，導致部分與鞋類業務有關的商譽及其他無形資產因減值而需計提減值虧損;同時，鞋類業務的收入、毛利以及淨利潤較去年同期下降明顯。
百麗國際歷年鞋類店鋪數量變化
然而，與淨利下滑同時發生的則是關店潮。據2015/2016財年顯示，百麗國際鞋類業務零售網點進入收縮狀態，截至2016年2月29日，零售網點淨減少366家至13762家門店。截至2017年2月28日，百麗集團的鞋類業務門店數量再度減少到13062家，門店淨減少數量約700家。
觸電轉型屢次失敗
事實上，為了應對各方面的衝擊，百麗國際管理層曾多次表示要進行業務轉型。
據悉，百麗國際早在2009年便成立了電商平臺淘秀網2011年成立了優購網。除了自己成立電商平臺之外，百麗國際還與阿裡巴巴、京東合作，佈局線上業務。
與其他國內鞋服品牌相比，百麗國際是較早向互聯網發展的傳統企業。但可惜的是，作為靠實體產業起家的百麗國際，其觸電轉型反而是左右逢難。一方面，要保持既有線下管道不受衝擊;另一方面，還要獲取線上優勢，兩隻兔子同時抓幾乎是件不可能完成的任務，而且百麗國際內部電商與實體的碰撞也是公開的秘密。
另外，百麗國際的生產也沒能跟上時代的步伐，沒能抓住互聯網+的尾巴，實現柔性製造，以工業化的流水作業，生產個性化的定制產品，這也成為百麗國際未能順利在電商方面有所建樹的重要原因之一。
私有化或是新的轉捩點?
作為一代鞋王，儘管百麗國際在研發、製造、銷售等全產業鏈上具有較大優勢，但放眼如今的賣場，其風光已不似當年。因此，對於百麗國際來說，私有化未必是壞事，或是其新的轉捩點。
一方面，私有化如果能夠順利進行，是有利於百麗國際後續轉型動作的。因為從某種角度上來說，退市之後，百麗國際做得好與差，不需要對外報備，也不再受股東制約和業績壓力，從而將脫離向公眾股東披露業績的義務，不用再追求短期的業績回報，因此可以大幅精減業務，也可以在運動服飾上有更大手筆的投資。
但另一方面，私有化如果順利進行之後，百麗國際仍然無法在這些方面獲得實質上的進展，那麼它的未來依舊堪憂。
然而，不管怎樣，百麗國際的未來都是一個未知數，有可能成功，一本萬利，也有可能因此徹底失敗，還是讓我們拭目以待吧。