從安踏和李寧說起 運動服裝何時能苦盡甘來？
就在昨天，安踏發佈了2014年的業績報告，營業收入較去年增長22.5%，受此帶動，股價連續兩天強勁上漲，累計達到14.92%。而在1月10，李寧雖然發佈盈利預警，但是提到2014年下半年的業績同比增長率將達到20%，將會顯著高於上半年增速。看上去，兩大運動企業的正在脫離行業低谷期，而在這四年中，安踏超過李寧，坐上運動服裝企業的頭把交椅，讓人關注的是，安踏能否持續的延續輝煌以及李寧能否重回巔峰。
1、 安踏的成功之道
2月11日，安踏發佈業績報告，營業收入同比增加22.5%，淨利潤達到17億人民幣，創歷史新高。運動服裝行業前兩年歷經去庫存的痛苦時期，如今安踏苦盡甘來，是庫存消化了？我們來看看資料。
安踏2013年的存貨周轉率隨較2013年有所下降，但扔保持近年來的高位，存貨總量也保持高位；而從表中資料來看，製成品占存貨總量較2013年還高出近6個百分點，庫存總量不僅在絕對值上大夫增加，而且相比比例也在上升，因此，此時談庫存去化明顯，是否言之過早？
安踏的業績的增長，得益于適宜的戰略。過去的一年中，安踏透過完善的零售導向策略，成功提升了經銷商的競爭力、改善對市場變化的反應速度和店鋪效益。安踏繼續強化零售導向思維及考核系統，要求經銷商嚴格遵從公司的零售政策，共同收集顧客回饋的意見，開發深受市場歡迎的產品。安踏還與經銷商共用市場訊息及零售資料，並提供精准的訂貨指引，鼓勵他們靈活地採取補單，讓店內的庫存水準保持穩定和防止庫存積壓，改善經銷商的盈利能力並保持可持續發展能力。而李寧的戰略撤退也讓安踏得以佔領這一市場。
此外，安踏採用扁平化的銷售管理，繼續優化分銷架構，以促進與經銷商的互動。同時堅持在全國性分銷網路建立一致的店鋪形象，規範產品陳列設備和店內宣傳物品。2014年年底，安踏店數目為7622家。
而優化零售導向改善運營商的盈利能力、專注的行銷策略、改善產品的性價比等等接地氣的措施正是安踏持續前進的指路明燈，而最重要的一點在於，安踏目前並未將超越國際巨頭作為其戰略，持續專注的致力於大眾化的策略。這也證明了，來自人民群眾的擁護，才是生存的根基。
2、 李寧之殤
與安踏穩紮穩打的策略形成鮮明對比的就是李甯了，李寧在最近幾年中，飽受風雨，高管大量離職、大量關閉門店、轉型失敗等等都與李寧自身不清晰的戰略脫不了關係。
李甯的業績拐點在2010年，而恰在這一年，李寧開始構思新戰略——品牌重塑和管道整合。李寧一直以來的定位是耐克阿迪之後，國內運動品牌的領頭羊，不得不說，這一戰略是極其成功的。耐克阿迪的價格讓其定位在偏高端市場，中低端市場，耐克阿迪難以企及，因此，李甯安踏也成功佔領這一市場。但在成為國內運動巨頭之後，李寧開始嘗試戰略轉型，但轉型的基礎是不是扎實，轉型的環境是否良好？這些如今看來，都已經給出了結論。
李寧的動盪可歸結於品牌定位不清晰，短期內戰略變化非常大。一會兒要國際化，一會兒要時尚，一會兒要運動，變來變去。這麼多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什麼。而不清晰的戰略的背後，出現左右為難的局面也就不足為奇。急於挑戰耐克和愛迪達，但同時又無法放棄國內中低端消費群體提供的驅動力。“吃著碗裡的，看著鍋裡的”，應該是最形象的比喻了。
2010年6月底，李甯面對人民成本上升、原材料價格上漲等不利因素，開始嘗試戰略轉型，並且推出“Make the Change”的口號。但接踵而來的改變，卻是產品庫存積壓、管道不暢等原因導致的訂單下降。
從提出要做中國最好的品牌，到喊出要在全球範圍內挑戰耐克，再到回歸廉價路線，這一切都發生在3年之間。這3年，無疑是李甯正在迅速成長的關鍵時段，然而其搖擺不定的品牌戰略，讓其沒有形成自身連貫的品牌形象。從這一點講，李寧似乎離全球一線品牌還有很遠的路要走。
3、 李甯重新出山能否重塑輝煌？
而能否重塑輝煌，討論起來較為複雜。李寧自己對於公司的反思有很多，市場飽和、盲目求大、壓貨太多、執行力差、戰略方向不明、沒有利用好資源、危機公關意識不強、市場推廣莫名其妙、缺乏產品競爭力、專業性還有待提升、時尚度不夠等等，種種原因似乎看上去都是李寧之前的硬傷，但李寧做到這些就能重塑輝煌嗎？答案是肯定的。不過前提是要能做到上述所有，但是大家不覺得這些反思和小學生的檢討書沒什麼區別嗎？大而全反思而讓人感覺反思得不夠有誠意。
其實李寧之後的策略總結起來就是毛主席的一句話——一切從實際出發。怎樣從實際出發？之前有消費者之言：鞋子品牌品質不過硬，還賣的貴，支撐不起來理所當然。這話有點直白，翻譯成書面語言叫做性價比不高。
重塑輝煌的第一步在於，驅動力的選擇。已經到了崩潰邊緣的李寧相比也已經暫時放棄了國際巨頭的夢想，溫飽問題才是當務之急，而驅動力不得不再次選擇廣大人民群眾中來。而李寧雖然追求國際化的高端品牌戰略失敗，但其在中低端市場所擁有的品牌形象仍是其東山再起的助力，只要李寧能快速調整戰略，重新針對中低端市場，展開行銷，憑藉其長期深入人心的品牌形象，未來幾年內東山再起並非沒有可能。
李寧要想重塑輝煌，必然是要不斷的提高性價比，培養客戶的忠誠度，扎實打牢基礎，才有上行空間，而不是一年一提價，價格上與耐克阿迪看齊，而品質卻進步不大。安踏這些年的戰略就是圍繞消費者，不斷的提高性價比，這也才有躋身國內運動品牌巨頭的故事。
實際上，這兩點並不衝突，也並不難做到，因為曾經李寧就是這樣做的，到如今，成功的邏輯也並沒有改變。李甯之前就曾經輝煌過，成功的模式已經存在，只是當務之急更多的是要彌補資產減值帶來的損失，肅清戰略轉型失敗帶來的影響。運動裝備產業的變化並不如互聯網那麼快，這也給了李寧以喘息之機，也就是說，時至今日，李寧仍能以以前熟悉的模式來獲得 成功。
而2015年1月10日，李寧已經發出了盈利預警，提到2014年下半年的業績增速遠高於上半年8%的增速，而李甯的重新出山，家族資金的強力支援都或多或少會讓李寧松一口氣。此外，Genesis Asset Managers, LLP也已經耗資1.6億港幣增持李甯6297萬股。目前公司的股價已經跌至3.01，而公司在重新找回中低端市場的驅動力之後，即使是趕不上當年的輝煌，但在未來幾年內，實現盈利，並非難以企及。
1、 安踏的成功之道
2月11日，安踏發佈業績報告，營業收入同比增加22.5%，淨利潤達到17億人民幣，創歷史新高。運動服裝行業前兩年歷經去庫存的痛苦時期，如今安踏苦盡甘來，是庫存消化了？我們來看看資料。
安踏2013年的存貨周轉率隨較2013年有所下降，但扔保持近年來的高位，存貨總量也保持高位；而從表中資料來看，製成品占存貨總量較2013年還高出近6個百分點，庫存總量不僅在絕對值上大夫增加，而且相比比例也在上升，因此，此時談庫存去化明顯，是否言之過早？
安踏的業績的增長，得益于適宜的戰略。過去的一年中，安踏透過完善的零售導向策略，成功提升了經銷商的競爭力、改善對市場變化的反應速度和店鋪效益。安踏繼續強化零售導向思維及考核系統，要求經銷商嚴格遵從公司的零售政策，共同收集顧客回饋的意見，開發深受市場歡迎的產品。安踏還與經銷商共用市場訊息及零售資料，並提供精准的訂貨指引，鼓勵他們靈活地採取補單，讓店內的庫存水準保持穩定和防止庫存積壓，改善經銷商的盈利能力並保持可持續發展能力。而李寧的戰略撤退也讓安踏得以佔領這一市場。
此外，安踏採用扁平化的銷售管理，繼續優化分銷架構，以促進與經銷商的互動。同時堅持在全國性分銷網路建立一致的店鋪形象，規範產品陳列設備和店內宣傳物品。2014年年底，安踏店數目為7622家。
而優化零售導向改善運營商的盈利能力、專注的行銷策略、改善產品的性價比等等接地氣的措施正是安踏持續前進的指路明燈，而最重要的一點在於，安踏目前並未將超越國際巨頭作為其戰略，持續專注的致力於大眾化的策略。這也證明了，來自人民群眾的擁護，才是生存的根基。
2、 李寧之殤
與安踏穩紮穩打的策略形成鮮明對比的就是李甯了，李寧在最近幾年中，飽受風雨，高管大量離職、大量關閉門店、轉型失敗等等都與李寧自身不清晰的戰略脫不了關係。
李甯的業績拐點在2010年，而恰在這一年，李寧開始構思新戰略——品牌重塑和管道整合。李寧一直以來的定位是耐克阿迪之後，國內運動品牌的領頭羊，不得不說，這一戰略是極其成功的。耐克阿迪的價格讓其定位在偏高端市場，中低端市場，耐克阿迪難以企及，因此，李甯安踏也成功佔領這一市場。但在成為國內運動巨頭之後，李寧開始嘗試戰略轉型，但轉型的基礎是不是扎實，轉型的環境是否良好？這些如今看來，都已經給出了結論。
李寧的動盪可歸結於品牌定位不清晰，短期內戰略變化非常大。一會兒要國際化，一會兒要時尚，一會兒要運動，變來變去。這麼多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什麼。而不清晰的戰略的背後，出現左右為難的局面也就不足為奇。急於挑戰耐克和愛迪達，但同時又無法放棄國內中低端消費群體提供的驅動力。“吃著碗裡的，看著鍋裡的”，應該是最形象的比喻了。
2010年6月底，李甯面對人民成本上升、原材料價格上漲等不利因素，開始嘗試戰略轉型，並且推出“Make the Change”的口號。但接踵而來的改變，卻是產品庫存積壓、管道不暢等原因導致的訂單下降。
從提出要做中國最好的品牌，到喊出要在全球範圍內挑戰耐克，再到回歸廉價路線，這一切都發生在3年之間。這3年，無疑是李甯正在迅速成長的關鍵時段，然而其搖擺不定的品牌戰略，讓其沒有形成自身連貫的品牌形象。從這一點講，李寧似乎離全球一線品牌還有很遠的路要走。
3、 李甯重新出山能否重塑輝煌？
而能否重塑輝煌，討論起來較為複雜。李寧自己對於公司的反思有很多，市場飽和、盲目求大、壓貨太多、執行力差、戰略方向不明、沒有利用好資源、危機公關意識不強、市場推廣莫名其妙、缺乏產品競爭力、專業性還有待提升、時尚度不夠等等，種種原因似乎看上去都是李寧之前的硬傷，但李寧做到這些就能重塑輝煌嗎？答案是肯定的。不過前提是要能做到上述所有，但是大家不覺得這些反思和小學生的檢討書沒什麼區別嗎？大而全反思而讓人感覺反思得不夠有誠意。
其實李寧之後的策略總結起來就是毛主席的一句話——一切從實際出發。怎樣從實際出發？之前有消費者之言：鞋子品牌品質不過硬，還賣的貴，支撐不起來理所當然。這話有點直白，翻譯成書面語言叫做性價比不高。
重塑輝煌的第一步在於，驅動力的選擇。已經到了崩潰邊緣的李寧相比也已經暫時放棄了國際巨頭的夢想，溫飽問題才是當務之急，而驅動力不得不再次選擇廣大人民群眾中來。而李寧雖然追求國際化的高端品牌戰略失敗，但其在中低端市場所擁有的品牌形象仍是其東山再起的助力，只要李寧能快速調整戰略，重新針對中低端市場，展開行銷，憑藉其長期深入人心的品牌形象，未來幾年內東山再起並非沒有可能。
李寧要想重塑輝煌，必然是要不斷的提高性價比，培養客戶的忠誠度，扎實打牢基礎，才有上行空間，而不是一年一提價，價格上與耐克阿迪看齊，而品質卻進步不大。安踏這些年的戰略就是圍繞消費者，不斷的提高性價比，這也才有躋身國內運動品牌巨頭的故事。
實際上，這兩點並不衝突，也並不難做到，因為曾經李寧就是這樣做的，到如今，成功的邏輯也並沒有改變。李甯之前就曾經輝煌過，成功的模式已經存在，只是當務之急更多的是要彌補資產減值帶來的損失，肅清戰略轉型失敗帶來的影響。運動裝備產業的變化並不如互聯網那麼快，這也給了李寧以喘息之機，也就是說，時至今日，李寧仍能以以前熟悉的模式來獲得 成功。
而2015年1月10日，李寧已經發出了盈利預警，提到2014年下半年的業績增速遠高於上半年8%的增速，而李甯的重新出山，家族資金的強力支援都或多或少會讓李寧松一口氣。此外，Genesis Asset Managers, LLP也已經耗資1.6億港幣增持李甯6297萬股。目前公司的股價已經跌至3.01，而公司在重新找回中低端市場的驅動力之後，即使是趕不上當年的輝煌，但在未來幾年內，實現盈利，並非難以企及。