從關心速度到關心沿途的風景

人物簡介：左大維，消毒和個護及家居清潔品牌威露士創始人。2000年在廣州創立威露士品牌。威露士店鋪於2013年下半年上線，截止到2016年，威露士的線上年零售總額已經突破20億，接近威露士線下年零售額的一半。

好司機不盡相同

2015年，在一次逍遙子出席的物流大會上，有一個念頭一直在左大維腦中盤桓：威露士不想參加今年的618和雙11了。這個在不少電商人覺得訝異的念頭其實源於其去年的雙11表現，“2014年雙11，威露士當天銷售額有3000萬，但是發了20多天的貨才把所有的訂單發完，DSR的評分一直往下掉，關鍵物流成本太高了”。

事實上，2014年的雙11是威露士的第一個雙11。也就是說，和其他類目和品牌相比，威露士線上上管道是個後發力者。左大維在參加一些商家和平臺的會議時，他發現，很多商家提到的問題“自己甚至都聽不明白”。

左大維其實是個典型的傳統行業出身的生意人。

2000年左大維創立了威露士品牌，隨後在 SARS倡狂的2003年，威露士的拳頭產品消毒液一炮打響，之後的十多年裡，威露士和所有傳統品牌一樣，發展經銷商，拓展銷售管道，讓威露士可以觸達到更多的消費者，行駛在一個既定的品牌發展軌道上。

老司機的焦慮

事實上，2013年，國內電商平臺已經經過了長久的蓄力和發展，淘寶在那年度過了自己的十五周年，它在杭州的黃龍體育館開了一場“親心”晚會，而京東和蘇寧在那年用價格戰的方式互相搏殺奮力爭取線上家電市場的佔有率，但對左大維來說，他甚至還尚不清楚天貓、京東等電商管道的存在，當他 後來聽人介紹，純線上發展起來的互聯網品牌線上上一年也能產生過億的銷售成績時，他覺得不可思議，“一個品牌線上下都沒有銷售管道，線上上也能有好多億？”

一個觸網的微小契機是左大維和1號店於剛的一次會面讓他嘗試把貨品放到線上管道去銷售，結果令他很滿意——1個月賣了70多萬，並且沒有任何推廣。

2013年下半年，威露士開始了天貓店鋪的運營，並且在2014年的雙11，當天的線上銷售完成了3000多萬，這個成績又讓左大維震驚了：“線上管道一天的銷售額抵得上線下一個商超管道一個月的銷售額，可是你想想，線上團隊才多少人，線下管道要鋪多少人”。

更好一點的發車時機

2015年雙11，威露士的成績已經過億，到了2016年，威露士的全網行銷已經達到了20多億，接近線下管道營收的一半，威露士線上的增長速度基本是倍數級。

這樣的成績是讓左大維意外的，他說了好幾個“正好趕上”。比如說，年輕人的消費習慣發生改變，現在的年輕人和以前相比去商超消費的次數在下降，也就是說，“正好趕上了消費者習慣于線上上買家庭清潔用品”，以及“威露士也剛好趕上了產品的升級，因為現在的消費者對日化用品的選擇已經從洗衣粉轉移到洗衣液了，而威露士擅長的品類剛好在這一塊”。

除此之外，威露士爆發的其他優勢還在於，其線上銷售的產品都為組合裝，套裝裡面的商品單價並不會標明，這使得和線下經銷商的衝突也相對緩解了很多。而比起線上上先行一步的其他競爭品牌來說，左大維認為，威露士針對線上的產品組合以及在各個平臺之間做到不同的區隔是很重要的原因。

不一樣的車手，更大的視野

自從2014年之後，左大維來杭州參加阿裡巴巴的相關會議的次數就越來越多，這個過程，伴隨著威露士線上上的進一步發展，作為一個傳統行業人士，他也在慢慢的感知互聯網帶來的不同，而這種感受已經不是三年前的焦慮了。

左大維這幾年不斷的在和電商平臺的高層溝通，和執行層溝通，他會從和自己打交道的互聯網人的穿著和辦事風格來觀察，他用得最多的詞是開放和效率。

他發現，這個人群和自己以前接觸的人群有很大不同，“你會發現他們其實很開放，一般開會，我們都是西裝革履，襯衫西褲，可是很多人穿著T恤牛仔褲就來了。你還會發現他們其實很講究效率，他們在和你溝通問題時，你能聽得懂。”

左大維是個典型的傳統行業出身的生意人，他會因此而對比。

聆聽發動機的聲音

左大維對於威露士的線上管道的增長用的形容詞是“倍數級的增長”。

就在去年年底，不少媒體爆出威露士退出線下某商超管道的新聞。KA管道因為可以最快速最大面積的觸達到終端消費者，所以快消品牌並不太敢得罪的線下管道的原因之一。威露士的此次退出正是在威露士線上成績發展迅猛的時機。

左大維的解釋是，“我認為威露士現在主要有三個管道，一個是KA（現代管道如商超），一個是GT（傳統管道，如分銷商、批發商和傳統小店），一個是電商管道。因為對消費品來說最重要的是消費者到達。所以這三個體系肯定是會並存的。

線下管道有可以體驗的好處，而網路管道是加速了產品的到達。所以這三個模組都是要發展的，現在電商跑的快，那麼投入和資源配套上多側重一點，判斷管道好不好要看這個管道的效率是不是高”。