牛車網網友容嬤嬤的老相好 問：
大眾在2016年虧了這麼大名聲，總銷量還能贏豐田？你認為他們誰掙得科學？
牛車網網友純情小火機 答：
資料控應該知道，2016年的全年總銷量的報告一出街，“世界第一”頭銜又戴回大眾集團頭上（豐田退居老二），大眾集團VS豐田集團的年度總銷量為1031萬輛與1017萬輛。
其實，14萬輛的差距並不大，如果你以豐田造車思維看這件事，那麼你會覺得豐田看這件事也很淡的，豐田老大豐田章男曾說過“豐田汽車並非不在乎銷量…”如果你在這裡腦補的話，那麼你認為他內心的另一半魔鬼是怎麼想的呢？或許會說——嘿，賣車賣得多，不等於賺錢賺的多。
不用質疑一線品牌的賺錢能力，但說到淨利潤，第一的大眾集團和第二的豐田集團之間的淨利潤是有很大差距的，簡單來說，豐田遠遠的超越大眾集團，其他的車廠更是望塵莫及，為什麼豐田集團能夠做到其他車廠所做不到的事情呢？其實，要說清楚、說通透豐田怎麼賺得這麼多鈔票不是一件容易的事情，一口吃不成胖子的，總結三點吧——離不開的“零件採購”和“豐田制度”，還有“員工基數”三大因素。
和一般的車廠不同，豐田車型的主要元件和大部分的零件是自給自足的，這話怎麼理解呢？
世界三大變速箱製造商的Aisin，全球三大汽車零件製造商的Denso，這些公司都是豐田集團的一員。
這就說明豐田造車不用成本了？那可不是啊，一樣要付錢，但豐田可以花更少的錢來採購需要的零部件，同時，愛信、Denso的最新科技也有優先運用權。因此，很大的程度上，豐田能夠控制成本得到想要的汽車零件，就這個方面而言，豐田比很多車廠要占很大優勢。
第二點是豐田管理制度（Toyota Management／Toyota Production System），這一套制度是由“日本復活之父”的豐田副社長大野耐一（Taiichi Ohno）於1970年代提出來的，其中包括了生產組織，物流控制，品質監控，成本控制，庫存管理等等，經過三十多年的改進已經相當的完善，這樣一個完整的制度讓豐田有效的降低了造車成本。
而上述的列舉的五項管理類別中，你認為最重要的是？為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？其原因是日本存在著大量的浪費，當時的豐田代表團參觀美國福特車廠的生產線，並發現福特有非常多的零件庫存，其實，這就是一個成本的負擔，而這點給了豐田很大提示，因此，豐田吸取了福特的教訓，
採取“即時生產”的方法——生產線上，只有數量不多的零件、零件消耗完之前再向零件供應商訂購，這樣無形中可以降低很多成本，所以，這裡的“庫存”是成本控制最重要的一項。
其實，豐田還有一個成本控制的高明之處——全球員工數量的控制，只要對比一下就知道了，根據統計的資料，目前豐田集團在全世界的雇員為35萬人，大眾集團的所有品牌加起來的員工數達到61萬人，可以說，人事成本的方面上，大眾遠遠高於豐田。國外研究機構曾給出資料——
2016年的第一季，豐田每售出一輛車它的利潤為1602歐元（11700元人民幣），大眾的每售出一輛車淨利潤為800歐元（約合
人民幣
5800元，而大眾的國內合資公司利潤達到20000人民幣），相較之下，成本控制上高下立見。
當然，其中大眾集團要剔除“柴油門”相關罰款等特殊費用，同期利潤為4.5%，而豐田的利潤達到8%。
原因不是單方面的，凡事環環相扣，恕篇幅有限不能盡談，當銷售策略及管道不發生重大變化的情況下，兩者全年收益表現的差距是維持在一個相對穩定的層面。假如豐田在同時期也出現一個“XX門”，那麼3.5%的利潤差距則反映在員工基數的多與少嗎？雖說大眾集團旗下的奧迪、保時捷等豪華品牌為其帶來了強勁的吸金能力，但與豐田相比，大眾集團的成本基數太高了，假如沒有中國市場的高利潤資料支撐，大眾集團的全年淨利潤有多低呢？
點評：
還沒有達到“一悲一喜”的程度，“一嚬一笑”的情形卻寫在各自的臉上，大眾集團在近幾年的全球範圍內不斷加速發展，勢頭非常迅猛，雖然過去一年的“柴油門”醜聞持續對大眾造成影響，仍憑藉14萬台的全球年銷量優勢贏了老對手，但是，這不是一個好信號，昂貴的MBQ平臺推進、激進的擴張將令大眾集團失去了在必要時候的靈活調整性，或許他們已經意識到——與其“薄利多銷”，不如“科學致富”的重要性了呢？而現在的我們可以預見了，未來幾年裡，大眾集團勢必走向全球性的重組之路，這一定是肯定的答案。