文 / 陶文盛
線上下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合夥人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬於自己的“快時尚”……
做什麼樣的市場？
去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元後，時隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計畫募集資金16.4億元，其中15.6億元用於網點建設，8000萬元用於資訊化平臺的搭建。
按照這一計畫，未來三年內，拉夏貝爾將在現有7147家零售網點的基礎上，再擴大約3000個直營網點。這一募投計畫一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網點數量將超過10000家。這將是服裝行業一個驚人的店鋪數字。
根據對標多家知名的服飾企業品牌運營，眾多企業均採取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風險，覆蓋不同的細分市場。所有的品牌架構均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。當然，拉夏貝爾也不例外。
儘管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風險資金後，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發的力度。其先後推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。
為了進一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。
當然，多品牌運作模式為拉夏貝爾零售管道的拓展提供了強大的支援。不僅豐富了其管道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時也可以發揮供應鏈管理上的協同效應。
如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪淨增加數量貢獻了店鋪合計淨增加數量的51.26%。
但隨著品牌的增多，無論是人才培養還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導致錯位，同時容易產生內耗。這種現象讓人感到似曾相識。
要怎樣的合作制度
拉夏貝爾店鋪業績持續增長的重要驅動力，就是對店鋪人員採取合夥人制度，該店鋪的合夥人根據店鋪業績參與分享企業經營成果。這種合夥人制度的設計與原來傳統的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。
傳統服裝企業的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構成：固定工資及傭金（也就是所謂的提成）。這種激勵形式在短期內可以促進人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果後，很難繼續發揮激勵效用。
對零售店鋪而言，可採取獨立核算形式，也因此國內很多零售企業均採取了獨立核算、利潤共用的考核模式。如胖東來、永輝超市的合夥人機制，以及華潤萬家的“生鮮合夥人”機制等。
目前，拉夏貝爾採用多種“與經營成果掛鉤”的形式。根據店鋪往年銷售情況，設定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。
其次，在傳統的店鋪考核形式上，店長和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執行兩張皮。這時，拉夏貝爾為了培養團隊作戰能力，實行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強化。
第三，一般傳統店鋪的店長只關心業績，但是很少考慮整體經營，如行銷、導購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合夥人機制下，店鋪經營人員需要考慮整體的店鋪經營活動，讓店鋪成為自主經營管理中心，以實現績效的最大化。
用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉加快和顧客服務體驗大幅上升等，對提升公司整體銷售業績大有幫助。”
截至2015年6月，拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額同比增長率比非合夥人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合夥人機制是成功的，但不管哪種形式的機制設計，店鋪合夥人機制的設計應是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合夥人制度能夠讓員工意識到自己是企業真正的主人。
當然，合夥人機制更是一把“雙刃劍”，如果制度設計和執行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時，設計合夥人機制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業建立配套的組織文化，培養出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合夥人制度，也難以持續。
開什麼樣的店？
從服裝行業現有的管道模式來看，絕大多數品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營+加盟”。因為加盟模式有利於實現管道的快速擴張，資金的回籠，庫存壓力也相對較小；反觀直營模式，品牌商則需要自己承擔全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。
但在拉夏貝爾看來，直營可以使得公司更加靈活地調整擴張計畫，以適應市場變化。同時，直營可以讓所有店鋪的POS系統都與公司總部的ERP系統相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬於自己的終端消費資料，掌握庫存，及時優化銷售和市場推廣策略。
尤其最近幾年，與整個服裝行業關店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數量從2011年的近2 000家迅速擴大至2014年的7000多家，2016年預計達到10000家。由於直營的優勢，使得拉夏貝爾線上上線下實行同步上新、同款同價，具備了天然的優勢。
在加盟模式之下，如何協調和平衡線上管道與線下經銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經營、促進線上線下融合的最大難題。如以純在拋出建立網路商城的計畫後，卻不得因線下管道商的強力反對而終止。
在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經銷商與加盟商或消費者也是割裂的。在管道環節割裂的情況下，無法實現O2O，更不用說客戶體驗。
在零售發展全管道的今天，拉夏貝爾直營優勢很明顯，店鋪實現全國佈局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。同時，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共用，店鋪相當於網店的倉庫，實現了完全的協同效應。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。
尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強調快速周轉、快速上新、快速消化，且每週上新，每次30~50個新款，每款4~6件，直接發到店鋪。同款同價，不分區域，直營就成為了天然的優勢。
這時的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗。這也是為什麼其首次登陸天貓商城，便在短短3個月內邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二；同時，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次於優衣庫與波司登。
實際上，加盟模式與直營模式歷來備受爭議，也沒有優劣之分。如以純，預計2017年銷售規模超過170億元，店鋪數量超過7 000家。但多年來，以純一直是採取加盟的模式。
到哪裡開新店
截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內的四大國際快時尚品牌在國內的開店總數已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴張的發展速度明顯加快。
歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營收超過80%，並呈現營收貢獻占比逐年加大、一線城市反之減少的現象。實際上，多年來良好的業績表現，與其早期佈局二三線城市網點密不可分。
同時，隨著城鎮化進程的加快，以及居民消費水準的提升，二三線城市大眾時尚休閒服裝市場將快速發展，中國大眾女性休閒服裝市場的零售規模也在不斷地增長。
拉夏貝爾在二三線城市的網點佈局有效地抓住了市場發展契機，獲得快速的發展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數量分別為713家、2672家、1890家，二三線城市的店鋪數量在拉夏貝爾店鋪總數的占比超過60%。
另外，從網點佈局的業態類型看，拉夏貝爾因地制宜地開設專櫃或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專櫃、專賣店分別為5088個、2059個。
從管道結構主營業務收入的構成來看，專櫃收入顯現逐年下降趨勢，專賣店增長較為緩慢，線上增長較快。未來三年內，拉夏貝爾將擴大約3000個直營網點，其中新開專櫃網點2094個、專賣網點906個。
在品牌發展早期，拉夏貝爾以開設小型店鋪為主。但在2007年獲得了風險投資後，便加速其開店的步伐，並在2008年改變了之前開設小店的策略，轉戰Shopping Mall，開設大店、集合店是拉夏貝爾管道轉型的關鍵點，也成就了拉夏貝爾今天的行業地位。
創始人邢加興認為，“百貨商場都是在鬧市區，這個資源非常稀缺。未來必然要提高效率，然後就必須提高單價，提高客戶的年齡。高價位元產品是到了一定的年齡、收入穩定的人才消費得起的。”如今，百貨公司已變成一個很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費。然而，Shopping Mall在2010年在中國才剛剛起步，也遠沒有發展起來。所以未來的方向是Shopping Mall，現場環境舒適、寬敞，租期長且租金穩定，這將會在中國大量推廣。
因此，拉夏貝爾調整了開設大店的策略，也找到了虧損的關鍵原因。在店鋪進行調整，品牌定位進行了重塑後，開設大型的集合店最終實現“1+1＞2”的效果。
在Shopping Mall的實踐，也改變了拉夏貝爾更加堅定的大店策略，此前其銷售網路除專櫃外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開設面積1 000平方米以上的店鋪。
同時，隨著中國Shopping Mall發展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設也讓其獲得充足的盈利和發展空間。
供應鏈管理將成為攔路虎？
儘管拉夏貝爾獲得了一些成績，但是在生產外包，供應鏈管理仍備受質疑。拉夏貝爾認為自己應該做附加值高的事情。因此，生產採取了外包形式，與國內幾百家成衣供應商形成了契約關係，並在全國建有三處區域倉庫及物流中心。
對多品牌、快時尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產品開發、供應鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個業務環節建立專業化的執行資訊系統，外包產品的款式、品類及數量也要求更加複雜多樣。
而且作為大眾時尚休閒服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習慣正要求企業具備快速反應的能力。外包的模式能否有效協調複雜的供應鏈體系，使其及時、準確、充足地提供各類產品，避免因產品品質問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個供應鏈管理體系都將會成為拉夏貝爾下一個巨大的挑戰。
在管道佈局方面，隨著更多國際快時尚品牌不斷下沉佈局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由於拉夏貝爾的多品牌策略，規模化開設直營網點，必然會造成規模化的庫存。同時，隨著勞動力成本、租金水準的不斷上升，無論是生產還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。
但是不能否認，拉夏貝爾的成績，是因為其捕捉到中國快時尚產業的剛剛崛起，並追隨中國Shopping Mall的發展迅速開設大型的集合店。產品加速反覆運算，並通過並購突破“互聯網+”，從而在打通現金流、資訊流、物流的同時，實現了線上線下的資訊化系統融合。
也許，創始人邢加興在創立拉夏貝爾的第一天，並沒有想到今天的拉夏貝爾在中國服裝行業的地位。但今天來看，拉夏貝爾的成功並不是偶然，而是整體戰略和商業模式以及關鍵管理機制設計的成功。
（文章來源：北大縱橫）