1989年，阿迪走到了它人生的十字路口，CEO René Jäggi決定邀請兩個前耐克經理彼特莫爾和勞伯.史卓瑟來拜訪阿迪。莫爾當時已經是耐克的創意總監以及Air喬丹品牌旗下的設計師。史卓瑟則是耐克的市場總監。作為耐克形象的掌舵者，他們強調要用一個清晰且統一的方法來建立一個品牌的重要性。他們建立企業，並幫助創建和發展其他的運動品牌之前已經離開耐克好多年了。第一次訪問愛迪達的情形莫爾仍然歷歷在目。他們被帶到公司總部的一個小型物品博物館內。當時莫爾告訴我們，“在我們達到博物館前五分鐘，我就意識到這些人手裡其實握有金礦，但是他們自己卻不自知。
對於管理者來說，能看到他們自己機構的真實情況是非常困難的。要認同“我們的做事方式”去創建這一種群體思維。比如，員工進入公司就要用現有的文化去支配他們，重新建立穩固的，能紮根於企業能力的策略。可是下面的例子都屬於特例，比如Jørgen Vig Knudstor，他是唯一一個不屬於樂高家族的成員卻成為了樂高的CEO。一個叫安吉拉阿倫茨的美國人，是她把巴寶莉變成了英國的國標。還有就是約伯斯，他在自己創立的公司裡和被罷免的公司裡成功地擔任了兩次CEO。當然，讓空降兵來挑戰公司的現狀也不一定是明智之選。但至少，內部的管理人員應該提出相對應的質疑並做到嚴於律己。
莫爾和史卓瑟認為，隨著愛迪達勒的去世，這幾年裡愛迪達已經失去了信心。因此，當公司陷入困境的時候，公司認為與其尋找自己的能力，不如回頭去看看銳步（愛迪達2005年購得的一個品牌）和耐克。莫爾和史卓瑟認為這其實是個誤區，一個像愛迪達這樣的品牌應該做領頭羊，而不是為了追趕其他品牌。以愛迪達的歷史為出發點，莫爾和史卓瑟用在耐克開發的行銷技巧去為愛迪達選擇性的規劃了藍圖。他們一開始作為顧問，然後成為了愛迪達在美國的創意總監和CEO。所以，他們定義了一種新的策略和創新的方式，從而帶領著公司走到了今天。
連接歷史
看看愛迪達的過去，莫爾和史卓瑟確實是擁有公認的獨特能力。第一，他們確實看到了公司的核心，那就是當初阿迪親身實踐而擁有的創新理念——他的工業技術哲學。達斯勒經常接觸運動員，他對他們需求的密切瞭解，已經為他們創造了一系列創新的產品，也增強了運動的性能。當公司失去了與運動員本身的聯繫，它的品質也就受到了影響。
莫爾和史卓瑟更新了達斯勒的方法，並開發了一條新的產品線叫做☆禁☆愛迪達勒設備。這套設備1991年推出，後來就逐漸發展成為愛迪達的主要業績來源。莫爾和史卓瑟創造了它的品牌規則，也強調了產品本身的品質。舉個例子，他們對於顏色，尺寸，標籤的位置，甚至是最初，鞋子本身的顏色。他們希望消費者把重點放在鞋子的品質上，而不要被其他功能分散。就如同達斯勒當年能將產品變為大家心目中的英雄一樣，他們也希望能做到。莫爾告訴我們“我們需要擁有這樣一種產品，它的出現能夠架起整個公司，而這樣的一款產品雛形是為了讓運動員能在比賽中擁有最好的運動鞋，而這也是當初達斯勒用盡一生想嘗試並去製造的。”用這種方法重新連接歷史與未來能振奮人心，同時也能幫助員工們重塑自信（尤其是對於那些曾經和達勒斯共事過的人來說）。業績的代表就是愛迪達品牌的核心產品，它占總銷售額的75%以上。
第二，莫爾和史卓瑟清楚地知道，愛迪達勒的設計主要是強調功能性更勝於其風格，他創造了一個永恆且傳統的設計理念。而現在，他們在運動性能方面雖已經不再處於尖端的了（技術已經轉移），可就情感而言，他們卻有著強烈的吸引力。因為嘻哈樂隊run DMC和他們粉絲整套的愛迪達裝扮，所以特別是在一些新興的街頭服裝市場，愛迪達也就隨處可見。
愛迪達一直努力地想走休閒路線，其實在不知不覺中這種風格就已經存在了。在愛迪達的董事會上，莫爾提出了一個關於街頭時尚新品牌的想法。他建議是採取一些關鍵的模式，從過去和現代化的品質，舒適性和合身。愛迪達認為，這一新的風格應該有一個獨特的名稱（三葉草）和外表，而不是把它弄得模棱兩可。三葉草目前的銷售額已經達到了28億美金，這就是它成功的最好證明。擁有包括6百萬銷量的史密斯網球鞋在內，所有當初選定並生產的鞋款，至今仍然經久不衰。