在互聯網時代，面對電子商務的衝擊，很多傳統零售商都面臨增長的障礙。於是我們經常會看到下面這樣的新聞：
被高看的ZARA也開始關店說到底是線下不行！
梅西百貨關店引發連鎖效應，衝擊美國零售業！
關店關店關店實體零售只能坐以待斃？
業績下滑頻傳關店百貨垂垂老矣如何自救？
增長是一個企業生存與發展的根基，而關店一般被視為企業開始走向衰敗的標誌。所以，儘管線下零售高速擴張的黃金時期已經過去，但是零售企業依然會盡自己最大的努力尋求擴張的機會，而極力回避關店的問題。關店不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來自于股東、員工、資本市場以及媒體等各方面的壓力。
但是關店真的有那麼可怕嗎？我們先來看兩個案例。
梅西百貨(Macy’s)VS諾德斯特龍(Nordstrom)
梅西百貨(Macy's)是美國的高檔連鎖百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品。
諾德斯特龍(Nordstrom)是美國定位于中高端消費人群的百貨商店，起始以銷售鞋類商品為主要業務，隨後逐步擴展到女裝、飾品、化妝品、男裝和童裝等。
Macy's 和Nordstrom是美國兩家同類型的百貨零售商。在過去幾年裡，二者分別採取了不同的發展戰略：Macy’s 較為保守，一直在關閉效益不好的門店。相比2009年，2015年其門店數量僅僅增加了2.3%。
這還是由於2015年Macy’s收購了全美最大的美容產品零售商Bluemercury而導致新增了很多門店，其原有的門店數量基本處於負增長的狀態;Nordstrom則較為激進，相比2009年，2015年其門店數量增長了75.5%，接近翻倍。
為了比較不同的發展戰略對企業業績的影響，我在下圖分別計算了二者門店數量、營業收入、運營利潤、淨利率以及可比營業收入的複合增長率。
從中你可以發現，Nordstrom的可比銷售收入和營業收入均要超過Macy’s，不過考慮到門店數量增長的巨大差距，可以認為Nordstrom的這種增長基本上是由新開門店帶來的。雖然Macy’s的營收增長不及Nordstrom，但是Macy’s顯然更加務實，其運營利潤以及淨利潤的年均複合增長率要遠遠高於Nordstrom。
富樂客(Foot locker) VS 終點線(Finish line)
富樂客(Footlocker)是運動鞋服領域全球領先的零售商，在美國、加拿大、歐洲、澳大利亞和紐西蘭的大型商城擁有幾千家零售店。
終點線(Finish line)是美國領先的運動品牌鞋類、服裝零售商，1976年成立，主要出售各大知名品牌的運動鞋、運動衣等，同時還為運動愛好者提供運動賽事的紀念品。
Foot locker和Finish line是美國兩家類似的運動品類的零售商。在過去的幾年裡，二者也採用了完全不同的發展戰略：Foot locker較為保守，每年都會關閉大量的店面。相比2011年，2015年其門店數量僅僅增加了0.4%;Finish line則奉行擴張戰略，幾乎每年都通過新開或者兼併將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門店數量增加了60.8%。
接下來，參照對Macy’s和Nordstrom的分析，我們同樣來計算一下Footlocker 和Finish line在一些關鍵指標上的年均複合增長率，如下圖。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發展戰略帶來的業績差異。
雖然由於門店數量的大幅增長，Finish line有著更高的營業收入增長率，但是在其他指標上其卻是完敗於Foot locker，甚至在兩個重要的利潤指標上Finish line出現大幅下降。
電商時代的傳統零售戰略選擇
關店，是電商時代傳統零售商不可回避的一個問題，我們也經常聽到各種關於閉店潮的報導。不過對於很多企業來說，這更像是一個不得以而為之的策略，我們也一般將之視為負面新聞而大肆渲染。
但是通過Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我們發現那些敢於大膽關店，奉行穩健經營戰略的企業不僅各項財務指標增長更為健康，而且給股東的回報也更好。類似上述的對比，我們還可以找出很多，得出的結論也大致相仿。
如果拉長時間段來看，我們會發現有不少一開始頗為激進擴張的零售商，在意識到這個問題之後，採取穩健的經營策略，更為大膽的在開店與關店之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當勞(McDonald's)、家得寶(Home Depot)等等。而始終沒有意識到這個問題，以至於在零售行業消失的案例就更多了。
這樣我們再回到文章開頭提出的問題。其實關店並沒有那麼可怕，反而有可能是企業變得更健康的開始，我們大可不必對其避之唯恐不及。
通過這個問題，我還想拋出另外一個很重要的話題：考慮到電子商務的不斷衝擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長期已經成為過去，零售企業需要從過去毫無節制的擴張戰略切入到相對保守的穩健經營戰略，而不能很好地進行切換的企業恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。
因此，傳統零售商應該從關店開始，認真反思自身的發展戰略，並基於此制定更為穩健的運營策略。
從高速擴張走向穩健經營需要企業在運營策略上進行很多調整：
有節制地開店，並大膽關閉那些各種經營指標表現不好的店面；推進精細化運營，通過提高現有店鋪的經營效益，維持公司的增長和盈利水準；優化內部業務，保持簡單，縮減運營成本，著重改善企業的運營效率。
不過從快速擴張走向更為穩健的經營是一個巨大的挑戰，這不僅需要企業的管理團隊暫時放下對增長或擴張的癡迷，克制內心的種種欲望。而且這兩種戰略對企業管理團隊的能力要求是不一樣的。
穩健經營更需要一個事無巨細，能夠把控和不斷改善經營細節的管理團隊，所以穩健經營戰略的推行勢必還會涉及到對現有團隊的補充或者換血。
關於企業增長戰略的思考
我們上面談到的更多是零售業，選取的兩個案例也都來自於零售行業，但我覺得其中得出的結論對很多企業思考增長戰略都有很強的借鑒意義。
任何行業都有一個適於擴張的視窗期，任何行業也都會經歷一個從快速增長到不斷成熟的過程。行業擴張期與行業成熟期需要企業採取的是不同的發展戰略，一個偉大而非曇花一現的企業需要擁有這種戰略切換的能力。
在一個行業快速發展的時間視窗，在保證財務能力可延續的情況下，企業就應該採取高舉高打的激進式擴張戰略，迅速做大規模，打響品牌認知，讓規模和品牌成為企業最強的護城河，不斷累積勢能。天下武功唯快不破是這個階段的要求，就像《孫子兵法》中所講的：故善戰者，其勢險，其節短。勢如彍弩，節如發機。
善於指揮作戰的人，所造成的態勢是險峻的，所掌握的行動節奏是短促而猛烈的。如扣動扳機，瞬間即發。這點的代表企業是京東。在電商亂戰的時代，正是京東抓住了行業高速增長的時間視窗期，採取了在當時看起來頗為激進的一系列措施，承擔了經常遭人非議的巨額虧損，才成就了今天的地位。
當一個行業逐漸走向成熟之後，由於已經失去了“讓豬飛起來”的寶貴時間窗口期，激進的擴張戰略反而可能有害於企業的發展，正如我們在前面案例中看到的。此時，企業更應該考慮的是較為穩健的發展戰略，更多的要通過對現有業務的挖潛來實現增長，同時大力優化內部業務，縮減運營成本，提高企業的運營效率，將企業的核心業務培育成穩定的“現金牛”。
不過穩健不代表就不增長了，沒有增長的企業是沒有長久生存空間的。穩健只是說企業要克制住內心的種種不合理的欲望，放棄無節制的擴張，通過效率的提升來向現有的業務要增長，更要利潤。同時加強創新，培育下一塊有潛力的新業務，然後等待時間視窗期的開啟，all in 所有的資源。
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