根據不完全統計，2016年全年，在百貨、購物中心以及大型超市業態中，46家公司共關閉了185家門店，百貨與購物中心業態關閉56家門店，大型超市業態關閉129家門店。實際關店數還遠遠不止這些。
2016年百貨與超市關店統計資料有兩個顯著特點：關店潮波及全行業；全國一、二線城市關店占比超八成。
▲超市關店名單，根據媒體報導整理，歡迎補充。
▲百貨與購物中心關店名單，根據媒體報導整理，歡迎補充。
第一、關店潮波及全行業
與2015年關閉43家大型超市與31家百貨店相比，無論百貨業態還是超市業態的關店數量都明顯增加，關店潮已經波及全行業，而且久負盛名的公司也開始關店。關店面積約250萬平方米，約為2016年上半年關店面積的5倍，2016年下半年的關店速度明顯加快。
在百貨行業，如太平洋百貨關閉2家門店，英國老牌百貨瑪莎關閉10家門店，重慶百貨通過吸收合併新世紀百貨有限公司，新世紀百貨依法予以註銷。
在超市行業，沃爾瑪關閉13家門店，華潤萬家關閉12家門店，永輝關閉11家門店，百佳超市關閉8家門店，家樂福關閉5家門店，蔔蜂蓮花關閉4家門店，在行業中久負盛名的伊藤洋華堂與大潤發也開始關店。
第二、全國一、二線城市關店占比超八成
2016年全年與2016年上半年相比，一、二線城市的關店占比基本持平，約為81％。其中，百貨業態在一、二線城市的關店數占比從2016年上半年的87％下降到2016年全年的86％，超市業態在一、二線城市的關店數占比從2016年上半年的77%提高到2016年全年的79％。
總體來說，關店主要集中在一、二線城市，但已經出現了向三、四線城市擴散的趨勢。
關店大致可以分為三種情況：
一、收縮型關店
自本世紀初以來大型國企在“做大做強，爭做第一”的經營思路下紛紛實施“撒向全國”的擴張戰略，雖然其後改為“走向全國”的收縮戰略，但存量店鋪面臨鋪面過剩、同業競爭、成本劇增、經營虧損的營商環境和日益惡化的財務狀況，關店便成了必然的選擇。
二、調整型關店
在區域性公司上市擴張過程中，也出現了一些不良店鋪，或推出新型業態而關閉傳統業態，在這種調整過程中也必然會關閉一些店鋪。
三、整合型關店
我國零售業在連鎖化發展過程中一般都是從超市開始，漸漸發展出多業態格局，某些地區在一個大集團下面，甚至在同一集團的不同上市公司下面都發展了不同品牌的同類業態，面臨政策面與品牌整合方面的考慮，也開始實施品牌整合與業態提升戰略，於是必然會出現關店現象。
如上海光明食品集團旗下的零售板塊，光明乳業下屬的可的便利早在2007年就被同一集團下屬的農工商超市收購，實施好德、可的雙品牌發展便利店業態。
如今，又面臨新一輪的品牌整合，光明食品集團旗下的零售板塊年營業收入超過150億元，店鋪超過2500家，而且品牌眾多。
包括：農工商超市集團旗下的農工商超市、伍緣折扣、好德便利、可的便利；良友集團旗下的良友便利；梅林正廣和上市公司旗下的光明便利(現逐漸改名為“光明裡”)；還有以南京東路總店為旗艦店的十多家“食品一店”連鎖店；光明乳業上市公司旗下的“牛奶棚”；糖業煙酒集團旗下的“捷強”連鎖專賣店等。
從以往的整合實踐來看，不同品牌的簡單組合，難以產生1+1>2的效應，面臨新零售層出不窮的市場競爭環境，收縮(包括撤退)、調整與整合過程，都面臨三個基本問題需要解決。
一是要創新。給顧客有新形象、新內容、新體驗、新價值、新口碑，公司內部也需要建立新的組織架構、運作體系、管理制度，最關鍵的是要有新的增長點，要提升流通效率。
二是要合作。走出自己的小九九，開闊自己的視野，從顧客需求關聯的視角去尋找新的合作夥伴、投資夥伴、協同夥伴。
三是要選人。有多少人做多少事，有什麼樣的人做什麼樣的事，矮子裡面挑長子的用人機制不可能培育出新零售。
關更多的爛店，開更多的好店，這是一種零售新生態的演變過程，新零售需要輕資產與重資產的融合。