（一畝田創始人鄧錦宏）
對於一畝田，留給我們的三個印象。
紅杉資本為搶簽一畝田，快速打款幾百萬美金，公司估值一月一漲，很多VC跟不上速度。
一畝田在2015年7月-9月傳出大規模裁員報導。
周亞輝在文章中描述鄧錦宏曾經過度膨脹，導致C輪融資被擱置。
一年過去了，一畝田仍然活著，他們消失在科技媒體的圈子中，安心做事，我這次拜訪了一畝田的三位高管，瞭解在補貼和裁員之後，現在的一畝田。
一畝田成立於2011年的9月，創始人是鄧錦宏，在2015年7月份之前是一家農業B2B交易的互聯網公司，後面模式調整，重新定位是一家農業B2B交易撮合的互聯網公司，模式由重變輕。
一畝田為具備一定規模的農產品經營主體提供交易撮合服務，平臺供應商主要有農村合作社、代辦/經紀人、種植大戶、家庭農場等；採購商主要有農產品批發商、加工企業、超市、餐飲連鎖企業、B2C賣家、出口貿易企業等。
依託移動互聯網技術，在APP上能夠實現供銷發佈、行情查詢、交易撮合、精准對接、線上支付、誠信檔案、實力認證、物流匹配、農資服務、生意關係等服務。
一畝田公司曾經高達3000人，其中主要包括分佈在全國的地推人員，線下運營很重，在業務調整為輕運營模式後，團隊相應縮小到200多人。在2015年的融資計畫中止後，剛剛（2016年11月）完成了C輪融資。一畝田移動端APP用戶已達346萬，是農業B2B領域移動端使用者規模最大的電商平臺，而且還處在高增長的態勢中。一年多過去了，一畝田變了，鄧錦宏也變了。
（一畝田總裁顧銘）
顧銘是一畝田的總裁，他不是最早的一批員工，進來的時候是2015年6月，恰逢一畝田業務模式調整的時期。他與鄧錦宏相識於百度，他的到來算是臨危受命，把一畝田拉回到正確的道路上。
他回顧一畝田犯了幾個錯誤。
業務模式上。用比較傳統的模式去變革行業（直聘大量的農業經紀人促成B2B交易），重度資源（包括地面部隊，資金補貼）投入去改變行業，以達到快速教育用戶的效果，迅速把農村用戶搬上互聯網，商業模式上，這種方式的資源效率偏低，並沒有充分的調動互聯網在資訊上的杠杆作用。
管理上。作為一個創業公司，快速鋪到幾百個縣城，並且在當地都招募了一畝田員工，這導致了從總部到一線，管理難度很大。
心態上。2015年資本市場很熱，當時候O2O模式最為火熱，走的模式是砸資源-教育用戶-形成閉環三部曲，一畝田也犯了浮躁的錯誤，沒有結合農業的慢特性，心態太急了。
一畝田總裁顧銘闡述一畝田在業務上做了幾個調整。
定位上的改變。
將“農產品交易”，重新定位是“農產品撮合”，整體定位從“線下注重交易”到“線上注重撮合”轉移。在團隊形態上，原有的一線地推團隊收縮了，轉而加強總部在產品、技術、運營方面的投入，這個調整用了半年時間。
管理上改變。
強調投入產出效率，強調個人對資源配置負責。從流程、機制上加強管理，從銷售、推廣、運營、技術，各種資源量入為出地使用，回歸商業的本質。
心態上改變。2015年Q3之後公司做了很多反思，回歸商業本質，重塑面對農業慢生意的心態。
一畝田創始人鄧錦宏是湛江人，他告訴我是家鄉是雷州半島附近的一個鄉鎮，在我的印象中，那是一個貧瘠的鄉鎮，鄧錦宏身材是標準的南方體型，溝通過程中有一種農村的靦腆，這種出身農村，熱愛農村，常下農村調研的人做跟農村農民相關的互聯網公司是再恰當不過了，農業由於苦而慢，沒有點信仰是堅持不下來的。
鄧錦宏告訴我一畝田是在2011年9月創立的，在2013年融資之前是盈利的，在2013年開始接受VC的投資，最近又完成一輪融資。
鄧錦宏在補貼、裁員風波之後的進行了很多反思，其中三點最為深刻：
原本只有管理層，沒有決策層，重大決定由他拍板說了算，現在轉變為合夥人制度，凡是重大的決策由決策層投票決定，而新增了總裁作為業務執行。
從重模式線下模式轉變成輕模式線上互聯網，做回互聯網人比較擅長的事情。
以滴滴、美團外賣為代表的新興公司沖進傳統行業都是冷市場暖開機的宣傳策略，互聯網公司很少在電視媒介做廣告，但是會用補貼的方法去獲客，這只不過是市場推廣的一種策略，這不代表當初補貼是錯的。
（一畝田創始合夥人、研究院院長高海燕）
高海燕是創始合夥人，擔任一畝田研究院院長，同時負責公共事務和市場事務，他原來做產業研究，在2014年年底加入，在他看來，一畝田作為初創企業，成立研究院做市場分析、產業分析和行業分析，這是非常具備前瞻性的，這也是企業的軟實力構建一部分。
在市場分析上，為買賣雙方提供即時的行情資訊、供需資訊，因為對於農產品B2B交易“重決策”的場景，這是非常重要的。
在產業分析上，他形象描述很多互聯網農業從業者是在碎片化的農業知識背景下工作，在黑暗中摸索，研究院要做的就是減少他們摸索的時間。在生產、消費、流通方面，對過去和未來的變化研究，建立一套體系，建立團隊對農業的理解力。
在行業分析上，分析互聯網將如何切入改造農業和農村。
一畝田總裁顧銘闡述從交易撮合切入的邏輯。
在農業B2B交易過程有兩個核心痛點，第一是低買高賣（意味著是有利潤的），第二是先收後付（不會背負太大的風險）。但是落地到實際的農村經營者個體，這些對他們來說都是痛點，農產品一日三價，行情波動很大，水果、蔬菜不耐儲存，售賣週期很有限，播種和售賣的節點是固定的，因此農戶只有比較窄的時間視窗出售產品，農戶無法控制出售價格，不能確保做到低買高賣。
第二個問題是先收後付，農產品一開始就需要投入資金到種植環節，資金流是先付後收，總結是既不能先收後付，後面還不確定低買高賣，所以農業的風險非常大，如果到了售賣節點賣不出去，就必然虧本。
所以生產戶最大的訴求是在售賣的時期，以合理的價格把貨必須賣出去，這是目前能幫農民降低風險的方式，所以農民最缺的是商機，只有在銷售視窗，將產品以合適的價格賣出去，農民是能夠獲取利潤的，資金也可以回籠。
再往下游看，流通本身就有很多痛點： 鏈條很長、 資訊不透明，農產品是一個C2B2B2C的過程，農民將貨物集合到本地的代辦或者合作社，產品再配送到城市端各大批發市場，最後再往下分發到個人/餐館/商超。
中國的流通是比較突出大城市批發市場的，農產品的集散和流通都是依附省會城市進行（北京新發地、深圳海吉星、廣州江南市場），先在省會城市集中，再分發到二三線的流通市場，是先集後散的流通方式，但是這種過程有很多沒必要的動作，先集後散意味著比原來要多一個環節，多了物流成本、多了農產品的耗損，這是由於資訊不夠充分導致的。
第二是資訊不對稱，原有的買賣雙方是靠熟人網路達成生意，批發商每天會安排員工詢盤，資訊沒有一個供求的地方去充分對接，所以一畝田是有機會的，在資訊撮合上，減少流通的環節。
從國民經濟的支柱性行業來看，大部分已經實現了資訊化，但是農業是個例外，不管是生產端還是流通端，農產品在城市端有食材互聯平臺、O2O、B2C的生鮮平臺逐漸實現了資訊化，但是在農村遠沒有實現資訊化。目前做農業資訊化的公司仍然沒有一家估值是超過10億美金的，這裡面的價值是非常大的。
創業公司由於資源有限，都是單點突破的打法。所以我們決定聚焦在“農產品資訊撮合”事情上。圍繞撮合產生的行業資訊、生意關係沉澱、配套物流支持隨著需求而生。
一畝田仍然處於第一階段（農業B2B1.0版本）
顧銘認為農業是一個需要積累升級的行業，農產品資訊的撮合只是第一階段，完成這個階段要3-4年時間。
通過撮合降低了農戶的交易成本，獲客能力大幅提高，他們就會思考如何將產品品牌化、如何做好品控、如何組織一個公司、如何公司管理，他們有各種具體的需求。
第二階段將提供綜合的企業服務。這也回歸到一畝田的服務本質，希望服務一批熱愛互聯網、在農村、有能力、願意把事業做大的一群人。
轉型動盪與反思
高海燕總結：在2015年的轉型過程中，決策層從7個變成5個，走了2個，CFO、產業延伸負責人（負責線下團隊）兩部分有變化，其他都沒有變化，高層也沒有換人，這說明一畝田的底盤是穩健的。
高海燕觀察2015上半年和2015年下半年的鄧錦宏是有差別的，之前是野心，追求的是速度，2015年下半年，野心變成了決心， 強調可持續發展，注重農業的發展速度，做事情踩刹車，這種踩刹車更多是考慮農業發展的週期性。
外界評論一畝田是很會講故事的公司，但是高海燕認為恰恰相反，在2015年的事情之後，總結是既要學會沉默，也要學會講話。他認為在2015年媒體聚焦一畝田的時候，一畝田作為一個創業公司，產品本身也還不夠完美，還需要不斷進化。
“對於農業的互聯網公司，很多可以做，但是創業企業應該專注和聚焦”，這是我訪談過程中聽到最多的，第二是要注重農業的發展週期性，給專案時常踩刹車，在訪談的三位高層在不知訪談提綱前提下，傳達的企業定位、發展戰略是貫穿一致的。
2017，重新認識一畝田。
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