文 / 天下網商記者 徐露 孫姍姍
編輯 / 張潔
微信公眾號 / 服飾繪
剛從美國拍完新品，連續幾天熬夜的B君沒來得及放下行李就匆匆趕去倉庫盯貨。臨近年末最後一次大促雙12，2000平米的倉庫已經沒有多餘的空地讓他站立。看著一件件衣服被質檢、驗貨、上架、包裝，入行快10年的他依舊緊張得手微微顫抖。
根本不能輕鬆愉快地上新，必須熬夜、加班、心情緊繃、壓力大到死才能賣得好，心好累。雙12淩晨2點，當銷售數字的增長逐漸慢下來，B君在朋友圈寫道，雙促基本上結束了我能回家睡了嗎？
事實上，解決了前端備貨、運營，接下去發貨、返單、退換貨仍然是上新鏈路中的重要環節。
同樣的恐懼情緒早已蔓延到供應鏈的另一端。
這裡是濕熱的廣州，服裝電商供應鏈的主要聚集地之一。從杭州南下的A君站在中大市場的門口，頂著大太陽滴著汗，望著一塊塊用硬紙板製成的招商廣告顯得迷茫又焦慮。為了找到上新期間能及時返單的加工廠，從海珠區、番禺區到白雲區，他已經跑了3天。
B君是一位網紅賣家，A君的女裝淘寶店鋪也在近兩年處於快速增量期，與很多中小賣家一樣，他們靠上新衝擊銷量，用預售控制風險，快速翻單是拿手好戲。但上新和恐懼就似店鋪經營的一體兩面，為他們帶來驚喜，也帶來不可抗拒、層出不窮的煩惱。上新最大的壓力或許來自於，無法預估的備貨數量，以及稍有不慎的庫存積壓。
左手利潤右手庫存，你也有上新恐懼症嗎？
《服飾繪》走訪了不同體量的商家，與創始人、運營、設計師、加工廠老闆、倉庫負責人等，圍繞上新恐懼進行了討論。根據實際採訪的內容，我們試圖總結出了上新的三大恐懼症狀和對應的治癒辦法。
症狀一: 難以預估的備貨
賣家永遠希望掌握市場規律，但卻充滿未知。在上新之前，備貨數量無法預估成為賣家最大的恐懼來源之一，因為這將導致兩種可能性：一是庫存積壓，便將影響利潤；二是貨不夠賣，影響客戶體驗。
辦法一: 保守策略預售模式。在利潤面前，寧願損失一部分用戶體驗，避免庫存帶來更惡劣的影響。
在B君看來，如果要降低高庫存的風險，需要盡可能按照預估銷量做備貨。
但市場增量有一定未知性。以這次雙11為例，B君家的成交額是去年同期三倍多，銷量遠遠高於原先備貨量。而如果完全按照雙11當天預估銷售量去備貨，後期的退換貨可能就會將利潤部分變成庫存。對於商家而言，這是更致命的問題。
對於體量較大、資金充裕的店鋪來說，他們往往會採取較大批量的訂單模式。此前，《服飾繪》曾對淘品牌初語進行報導，以初語的備貨經驗來看，他們將返單需要的時長作為首單備貨的依據。比如，羽絨服需要40天生產週期，首單就備40天的銷量，接下來每天看資料情況，再增加返單量。
一般商家或許並不適合。在少量備貨保證庫存安全的基礎上，對於超出的訂單，B君寧願接下去馬上安排工廠生產，將訂單壓力轉移到可控的供應鏈上，或者採用預售模式。而為了盡可能保證消費者體驗， B君的做法是，儘量將預售週期控制在2-3周之間，如果需要更久，就會做限量銷售。
不過，對於B君有利的方面在於，由於大部分產品為自主設計和開發，並不會與市面上的服裝形成直接競爭，因此很多款式可以持續銷售多年，這成為他可以適當壓一些庫存的原因。
辦法二: 加強前期資料研究與分析能力，是保證預售行之有效的重要方法。
除了像B君這樣的網紅店，越來越多的賣家們開始重視粉絲運營，通過各個管道與粉絲進行溝通，從而反推產品預測。但即便如此，商家們仍然無法預估具體的數量，只能局限於預測爆款。
舉例來說，2015年雙11，B君家的消費者加購物車後實際購買的比例不到8%，而今年這一資料則是14%，提升近一倍。我們按照去年的加購資料做備貨，結果導致備貨遠遠無法滿足需求，增加了工廠返單壓力。他告訴《服飾繪》。
事實上，很多商家都將資料團隊視為核心部門。加強前期資料研究與分析能力，是保證備貨準確度行之有效的重要方法。
為了能將資料真正落實到產品中，2015年上半年，七格格將獨立的10人資料團隊拆分，融入產品線和運營線。根據七格格的經驗，形象款首單量為200多件，基礎款則為2000-5000件，每款商品60%的銷售量通過補單實現。七格格盡可能將預售與庫存比例保持平衡，既要良好的消費體驗，又要降低庫存風險。
而妖精的口袋則將資料分三步走，分別為歷史資料、前置資料和完成資料，以此在上架之前預判產品等級和後期下單量，根據分級程度分配相應資源和資金。
通常情況下，妖精的口袋每週上新約40款，首單量分為300和500兩個檔次，後期返單占比約為60%，售罄率約為90%。
相比較庫存（成衣），越來越多的商家選擇提前準備面料，風險相對較小。因為一方面縮短翻單週期，除了自己備貨的首批成衣，後續可以按照銷售或者加購資料來生產；另一方面即使面料積壓，也可以用於其它款式或尺碼。
辦法三: 企劃先行，控制好預熱節奏。
一直以來，A君就按照企劃先行的思路。每一期新品都會有很明確的主題，從風格設計、產品呈現、後期拍攝、平面裝修到行銷策劃等，和產品息息相關。
一般的流程是，由商品企劃端牽頭，對標各個品牌及全網資料，摸清款式的紅藍海，找到結構差異，分析原因，為產品開發做好準備。比如，通過看各種統計報表判斷下一季的品類裡連衣裙的銷售占比，根據市場調查和資料收集判斷客群的身材比例，再修正版型。
應對平時上新，企劃能讓流程更順暢，預測資料更準確，但是面對大促，還需要不斷磨合，以應對隨時發生的上新狀況。
以這次雙11為例，A君從9月開始企劃，設計師牽頭定好主題，之後設計部商定用什麼主打色、面料、工藝，如何規劃產品、呈現圖案、配合插畫組等，近90個款式，花費了45天左右。隨後，A君做了三波預熱
最後，A君做了三波預熱，發現預判失誤：一些預測為爆款的商品銷量不理想，一些不被看好的老款卻賣得很好。由於沒有庫存需要馬上返單，打亂了店鋪的生產節奏。
不過，A君始終肯定企劃帶來的實際效果，尤其是預熱階段，既能加強前期曝光、獲取使用者資料，也能作為後期返單依據。還有不少商家把新品發給老客戶做買家秀，這也算是一種預熱。
症狀二：反應不及的生產
預售模式帶來的後續問題是：返單生產的壓力，返單量明顯大於首單量。如何在短時間（一般為兩周內）把貨生產出來，這是大部分商家的恐懼來源。
一般的加工順序是：確定款式後，自己的工廠先下單，剩下的款式由生產部同事找到有產能的老加工廠來挑款，價格和款式都合適就接單，最後才去發展新的加工廠。
辦法一：自建工廠，解決部分產能，用以靈活調動。
A君現有一家70多人的自建工廠，目前產能覆蓋25%的銷量。
自建工廠可以解決款式靈活調動、起定量低等難題，在此前開發兩個新品牌期間，為了不想過多遏制設計部的想法，於是決定投資建廠。即使不做工廠，也要養一批後道質檢的人。A君向《服飾繪》介紹其中原因。
而這種重模式，也意味著能夠較好地控制供應鏈。一位網紅賣家就曾坦言，就算網紅風頭過去了，我們的基礎還是強的，天再怎麼變樹根紮得穩也是好事。
不過，對於原先並不熟悉供應鏈的店鋪來說，自建工廠能夠穩定一部分產能，但也存在巨大挑戰。
首先，自建工廠需要較多資金的持續性投入，據A君介紹，工廠從組建到現在一直虧損。因為我們沒有把這部分成本變成售價直接轉嫁到消費者身上，更像是工廠直接對接買家。
其次，難於管理。我們對工廠的要求就是品質+貨期，只要在每一個車位招到合適的、有經驗、有責任心的人，就能夠合理協調好兩個要求。儘管一直在培養管理人才，換過很多任生產廠長，甚至會從車位的人來提拔，但仍然很難找到合適的人。
辦法二：與部分工廠建立長久深度的供需關係，誠信互利。
由於自建工廠產能有限，針織、牛仔、皮衣、羽絨服等服裝專業性較強，商家往往仍然需要將一半以上的訂單外發給合作加工廠，做好成衣後再做質檢、包裝，最後發貨。
但市場環境存在很多不確定因素，讓商家常常缺乏安全感。以自建工廠的A君為例，現有產能足以應對春夏款單量，但在秋冬單量面前就有點力不從心。
一方面G20之後，人員流動性開始變大。此時正值銷售旺季，工廠人手不夠，便直接影響到生產節奏，一些加工廠甚至開始只挑選簡單的訂單。這就導致今年返單週期特別長，新款和返單都要30天，往年秋冬最長也只需20天。
另一方面，今年訂單是去年的一倍多，一下子從2萬多單翻到5萬單，原本長期合作的10個老加工廠已經完全不夠用了，還要另外再發展20個新的加工廠。
找合適的加工廠並不容易。老加工廠當然是首選，他們通常會有幾十萬貨款積壓，與商家的賬期約為75天，因此不會輕易違規。入駐園區的加工廠也相對正規一些，例如杭州喬司園區，規定每個加工廠每個車位必須交5萬元保證金，以此作為約束。
但更多的加工廠不在園區管轄內。相比之下，這些加工廠沒有貨款約束，有的工廠老闆3個月不發工資，有的坐地起價，貨期催得急就直接加價，不然不給貨，甚至還有收到貨款就跑的現象。
而在B君長期合作的加工廠中，以開廠5、6年的小加工廠居多，工人一般從十幾個到幾十個不等，年產能也從幾萬到幾十萬單。
這些工廠以深加工模式為主，與經銷模式不同的是，面料全部由商家提供，加工廠只負責接單。不用在備料上花大量資金，這種模式相對來說風險最小，但同時也讓他們始終處在供應鏈的最下游端，競爭力弱、被動、利潤空間最低。
一般情況下，首單單款量為500－1000件，返單最高能有2-3萬，根據衣服的難易程度，加工費從十幾元到幾十元不等。接單之後工廠分配工人操作，如果超出負荷就不接單。在還有3-5天單量的工作量時，他們便要去商家那兒尋找接下來的訂單，判斷標準也以款式、價格為主。
對於入行多年的商家來說，他們早已有一套鑒別挑選工廠的方法，但在銷售旺季、客戶催單的情況之下，難免需要不斷磨合。商家與工廠相互之間的不安全感，無意間又增加了雙方長期合作的難度。因此，一些商家專門聘請專員合理調配外發工廠的加工單。
而雙方保持長期、穩定合作的好處在於，小工廠幾乎80%以上的產能都只服務于一個商家，足以保證返單週期和品質，剩下20%靈活調動。在商家形成相對穩定的訂單之後，對加工廠而言，也能夠在此基礎上，不斷提升自己的產能和生產技術。
辦法三：南下廣州，避開本地加工擁擠的現狀，增加代加工的選擇空間。
這個秋冬，有預見的商家已經把工廠分散到外地；有實力的則選擇加價，用高於業內標準的加工費收買加工廠的產能；還有背著現金去加工廠趕貨期的商家。
早前，七格格在遇到生產週期過長的問題後，已提早規劃把工廠放到了廣州，因而減少了今年秋冬的出貨壓力。碰到同樣的問題，不得已之下，A君也開始將生產環節向更南方的廣州遷移。
10月底，A君派了3個肯吃苦的生產部員工去廣州駐紮，一個找發單工廠，一個跟單把控品質，一個做質檢品控。現在已順利在白雲區租了辦公室，發展了5個加工廠，算是緩了燃眉之急。
與杭州市場不同的是，廣州供應鏈資源豐富，但是實力良莠不齊。據A君介紹，工廠品質常常以區域劃分，品質從好到壞排列分別是海珠區、番禺區、白雲區，不同的區分佈著不同的市場，有白馬、十三行、沙河等，一個市場裡樓層越高，加工品質就越好，加工費也就更高。
商家與工廠對接的方式也相當有趣。中山大學門口的三面廣告牆面貼滿了不同大小的紙，刊登著密密麻麻的加工廠招牌資訊。有專門人事負責接收廣告，最高的一個廣告位只要600元。
有了這個資訊通道，A君很快接到不少加工廠電話。不過，市場環境的陌生，還是讓他剛到廣州就被砸了兩單。
他找到其中一家樣衣做得還不錯的工廠，沒多想便將3000件衣服的面料拉了過去。等到面料裁片完畢，工廠卻要求遠赴湖北加工，為了避免面料報廢，還需支付50元／件的裁床費，否則就會耽誤貨期；另一家則是服裝品質並不過關，而返單時卻要加價，支付也只能憑藉現金搬貨。
儘管事先全部簽了合同，但在緊迫的上新面前，留給商家的生產時間實在不多，最後只得妥協。