一個以生產女性瑜伽服著稱的加拿大運動品牌Lululemon(NASDAQ：LULU，也譯為“露露檸檬”)，正是通過滲透“一小撮”顧客帶動更大市場勢能，不僅以社群運營與顧客建立長久情感聯繫，更在拓展男裝產品線後，實現了2016年“營利雙增”，營收同比增長14%至4.21億美元，淨利潤同比增長14%至23億美元。目前該品牌全球門店累計達300餘家。
憑藉出色業績，Lululemon在專業休閒運動領域一騎絕塵。身後不僅有愛迪達、耐克等國際大牌追趕，也有Victoria's Secret(下稱“維秘”)等時尚大牌分食市場。
Lululemon的成功，為國內品牌帶來了想像力：在強手林立的體育休閒市場，做趨勢的引導者遠遠勝過追趕者。那就是，讓體育休閒漸漸突破單一“運動”屬性，成為主流生活方式的必需品。
1.精准定位，“撬開”女性瑜伽服市場
Lululemon創始人Chip Wilson本身就是瑜伽愛好者。他在1998年參加一次瑜伽培訓時發現，大多數學員都穿著棉滌綸混紡織物運動服，既不貼身也不吸汗;而女款更是簡單粗暴到“把男款尺寸改小、再配上女性化顏色”。
Wilson認為“女性根本不想穿著不合體的T恤鍛煉”，便以輕薄、服貼的紡織材料製作了一款黑色女用瑜伽褲，同年在溫哥華創立Lululemon，公司包括一個小型設計室、零售店和瑜伽訓練館。
隨後他親自研發產品，廣泛收集Lululemon瑜伽館的顧客意見，在設計上參考將各種體形特點進行改良。如將緊身背心拉長，搭配瑜伽褲外穿時就可遮擋部分臀部;加上“暗兜”、“雙面穿”和“夜晚閃”等獨特設計，讓Lululemon迅速以實用、舒適和科技感，在剪裁單調的棉質瑜伽服市場脫穎而出。
憑藉初創期“精准服務於女性瑜伽服垂直細分市場”，Lululemon贏得了豐厚回報。2007年在納斯達克上市，9年內銷售額躍升85%至2.75億美元;淨利潤飆升300%達3100萬美元。
上市後，Lululemon為讓更多愛瑜伽的女性認識自己，開始了首輪擴張，2008年門店超百家，除加拿大、美國外，澳大利亞和中國香港也能看到它的身影。
“在美國時，我去的瑜伽教室大部分人都穿著Lululemon，個個都是活體模特。因為其產品好在舒適、美觀，完全不像傳統運動服那樣‘功能大於時尚’。”海歸女孩石懿便是Lululemon的“鐵粉”，她常為找到合適尺寸的運動裝光顧於多家門店。
但僅有獨特產品是不夠的。因Lululemon有專屬瑜伽訓練館，Wilson自然看重瑜伽教練對學員消費者的影響力。如在門店運營中，Wilson要求店員充當“Educator”(培訓員)與顧客加強互動。他們會詢問每位顧客“喜歡何種運動”、“平時多久健身一次”，以幫其挑選適合商品，並在門店定期舉辦的運動課程中擔任專屬教練。而在這些常年舉辦的培訓班中，Lululemon通過普及健康運動理念和方法收穫了大批粉絲。加之管道行銷的定位精准，幾乎沒有為此投入過推廣費用。
Wilson堅信好產品本身需要“故事”支撐，而彼時還沒有太多體育品牌，可以精准捕捉女性消費者對運動產品的“情感訴求”，這就給了Lululemon更多機會。“我們努力為顧客營造溫馨、快樂的‘社區’感覺，這樣消費者與品牌間不再是單純買賣關係，更像是閨蜜，她們來這裡就像‘聚會’，購物不過是日常習慣動作。”Wilson這樣說。
2.社區運營，構建生活方式品牌競爭壁壘
談到這裡，是否感覺Lululemon捕捉女性消費者情感訴求，有點像“用戶為王”的互聯網思維?
其實，除精准聚焦女性市場並銷售對味產品，Lululemon另一出色之處正是“社區運營”，接近國內“社群”概念。
“在瑜伽外，我們也熱衷幫客戶創立一種他們長久喜歡的生活態度。”負責社區和品牌發展的Lululemon高級副總裁Laura Klauberg解釋：我們稱這種態度為“sweat life”(甜蜜生活)，即通過美美的運動讓自己大汗淋漓，以陽光姿態向外傳達一種健康、時尚的生活品位。
落實到行銷上，Lululemon不設市場部，不打廣告，更不請名人代言，但也建立了一套與“生活方式”品牌定位相匹配的策略：
策略一：價格=格調。市場研究公司ThinkEquity Partners調查資料顯示：Lululemon價位在運動品領域已屬高端，一條瑜伽褲要92美元，耐克同品類產品僅為60美元，Under Armour(安德瑪)產品也不過70美元。Wilson將Lululemon品牌調性歸納為“功能性時尚潮牌”，比UA更時尚，比耐克“泛健身”定位更垂直化、更實用。
經濟不景氣時，服裝最高端品牌往往影響最大，但Lululemon價位高卻屬時尚潮牌，尤其在北美地區很多女性將其作為日常穿著，以顯示自身階層的消費水準。與頂級服飾比價時，Lululemon又不是很高，這讓它在32-40歲白領女性中有了更多定價權。
策略二：廣借意見領袖做推廣。最初Lululemon借助與瑜伽教練合作方式，努力為顧客營造一種社區氣氛，短時間內積累了大量粉絲，並從眾多運動品牌中脫穎而出。之後，Wilson又想出了新的進階玩法：每發展到一個城市，他都會挖掘當地最受歡迎的20名瑜伽老師，為其提供免費服裝，讓品牌在這些個體意見領袖交際圈輻射開來。
Wilson將以上做法稱為“建立社區”，本質屬於體驗行銷——讓消費者在一場又一場瑜伽訓練中瞭解Lululemon產品、品牌和理念，同時深入觸達新市場消費群，洞察其消費習慣和生活習慣。這是其與愛迪達、耐克等動輒花費上億美元聘請體育明星做推廣的最大區別：廣借粉絲和KOL力量讓消費者感知品牌，並借此收集消費者回饋以不斷改良產品。
策略三：開設臨時體驗展示店。這同樣源於Lululemon的“社區文化”，由於其推廣品牌的主要方式是“使用者社區”，所以各地建立的體驗展示店(show room)，可謂“用戶社區”的“快閃店”升級版，專門用於和客戶溝通、開展各種活動、提供瑜伽課程及銷售主題產品。
具體做法是，先在一個區域開設“show room”，派出一個團隊到當地開展瑜伽、有氧運動等活動;再選擇一批經驗豐富的體驗者帶動更多消費者參與。在中國，Lululemon同樣複製了此模式。如2016年12月開出中國第一家社區門店前，它分別在上海和北京開設了三間“show room”。
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